莊辰超：創(chuàng)業(yè)公司如何競爭、如何虧損？

2014年12月，源碼資本的第一屆“碼會”暨“源碼資本高低年級同學會”在長城腳下公社盛大召開。源碼資本的十幾位LP和所有被投公司CEO相聚一堂、交流互助。期間，多位LP的發(fā)言充滿智慧和干貨，后續(xù)我們將為大家逐一呈現(xiàn)。

這幾年去哪兒一直在斗爭，從最初到今天我們斗爭了十年，成功的把全行業(yè)都搞虧損了。連攜程上市11年的公司也虧錢了，今天我講講企業(yè)該怎么競爭，比如一個領(lǐng)先的公司容易犯的錯誤，一個相對落后的公司機會在哪，以及怎么看價格戰(zhàn)。

1、增長的策略

第一個問題，去哪兒上市以后，實際上我們一直虧得非常厲害。每個季度大概虧兩到三億的現(xiàn)金，會計虧損五到六億，但基本股價還比較穩(wěn)定。有很多人問我說CC你怎么搞的，為什么公開資本市場可以接受你這一點?大家都認為上市是要盈利的，實際上不是這樣。大家去研究一下歷史，Amazon上市的時候虧得非常厲害，最高的一個季度現(xiàn)金虧損率是75%。我們基本控制在現(xiàn)金虧損率不超過Amazon的速度上在虧。

為什么資本市場能接受虧損?你如果還不是市場第一，或者哪怕你是市場第一，你的業(yè)務(wù)增速和你的收入增速如果能夠保證在60%以上，并且在一個比較長的時間內(nèi)虧損，市場是可以接受的。大家可以算一下，如果你維持在60%以上的增速，大概兩年你能夠把整個的業(yè)務(wù)翻2.5倍左右，四年能翻6—7倍，這個證明如果業(yè)務(wù)規(guī)模始終在高速增長的情況下，你的投入是非常有效的。而市場的空間，addressable market是非常非常大的。

接下來大家會說，100%的增速你需要，這就出現(xiàn)addressable market的問題了，100%的增速能夠維持多久?每個創(chuàng)業(yè)企業(yè)就要想一個問題，尤其是公司進入C輪以后，你要開始非常清晰的定義你的addressable market到底有多大了。因為大家在早期的時候，肯定是單點突破，剛開始啟動點都是一個特殊的功能，來打開市場。但是當你進入高增長階段的時候，你要清楚，增長的盡頭在哪里。至少在當前的產(chǎn)品和策略下，盡頭在哪里?增長不是沒有盡頭的。

像今天的機票業(yè)務(wù)，去哪兒攜程都是盈利的。我們兩家加起來占整個中國機票市場接近一半，而且兩家目前攜程是40%，去哪兒是60%的增速，這意味著什么呢?這個增速最多再維持一年了，因為再維持第二年的話，我們兩家加起來要超過100%了，這肯定是做不到的，違反數(shù)學規(guī)律。所以如果你的增速已經(jīng)注定在你的addressable market上不可能再長期維持超過60%以上的增速，那么你再打價格戰(zhàn)就毫無意義。

反過來就涉及到領(lǐng)先和落后策略的問題了。為什么去哪兒能夠在攜程六年以后成立，今天仍能夠?qū)y程制造威脅，一個最大的問題就是攜程根本性的算錯了他的addressable market，這個也是現(xiàn)在有很多online公司所犯的問題。這個具體問題是什么?當時攜程進入市場的時候，他一直說的是online travel是他的addressable market，但是大家有沒有想過，online travel是一個以每年40%-50%增速的市場，當你今天擁有這個市場50%的時候，哪怕你的增速也很快，你有40%-50%，但是由于每年市場的高速增長，釋放出來的空間會非常高。而且這個市場的增速本身，如果他是online向無線的引入，導(dǎo)致這個online travel是突然之間在加速，在加速的過程中，準確定義addressable market非常重要。

比如如果你把整個旅游市場定義成addressable market，那么這個旅游市場是有資源限制的：酒店總共就這么多，不可能一夜之間以40%-50%的增速建造出來;航空的飛機座位，航運力量就這么多，也不可能每年40%-50%的增速;餐飲可能增速比較高，但是中國大概這么多人，每天最多你也只能吃三頓飯，而且你早飯不太可能在外面吃，這個addressable market相對是恒定的。

所以我覺得有很多公司，一旦進入高增長階段，看你競對的時候，一定要把整個市場定義在一個恒定市場，相對穩(wěn)定的市場上，而不要定義在高速變動的市場上。在一個高速變動的市場，如果你是No.1，聽起來非常爽，實際上蘊藏著巨大的風險，因為如果市場本身突然加速了，你的商業(yè)策略、模式很可能是會發(fā)生根本變化。還有一種糟糕的情況是，這個商業(yè)模式從另外一個角度起來，他根本就跟你原來的商業(yè)模式不是一條路徑，但是是一個根本上相同的訴求。

比如會議，開會最早的情況是會展，曾經(jīng)有很多上市公司是會展生意。后來很大程度上被Video conference公司所替代，而現(xiàn)在你可以安全的通過IM非常快速的去meeting你的需求，所以我覺得當大家去定義addressable market一定要不斷抽象它，它最終解決的是人的什么根本訴求，不用每天做，但是我建議一個公司已經(jīng)進入一億美金以上估值，收入在一定規(guī)模，業(yè)務(wù)也在高成長的軌道上，你每半年要想一想，我這個業(yè)務(wù)往上抽象一個層次，是在干一件什么事，再往上抽象一個層次，是在干一件什么事，如果meet這個層次的需求到底我還有哪幾種方案。

比如餐飲，在餐廳吃飯是一個層次，團購可能是一個層次;住店也是相同的，住店是一個層次，住店更上的一個層次是什么呢?是我出去需要住宿，有可能我在本地消費的時候，有住宿的需求，再往上一層，Airbnb提出了新的概念，你不需要住旅店的。人根本性的需求是staying out，根本性的解決staying out的方法很多。

我建議大家不斷地去想一想，你有沒有一個更fundamental更抽象的層次，會給你帶來不同的空間呢?本質(zhì)上你可以想一想，你現(xiàn)在的業(yè)務(wù)還有沒有100%的增速或者是至少60%以上增速，未來保持三年的機會。如果你看到現(xiàn)在的商業(yè)模式在市場已經(jīng)進入到一個快要到最終階段了，你的策略就會完全不一樣。

比如說你看到你的市場已經(jīng)接近50%的市場占有率了，那么你就要看是否盈利了，你的壓縮成本、成本控制就要提前做準備。如果你還是想保持一個高增長，你要考慮解決相同的根本性問題，有沒有什么替代方案，有沒有什么相同的臨近市場的擴張性來解決根本性、基本性的需求，只有你把這些問題想清楚了，你才會采取一個不同的策略。

2、價格戰(zhàn)怎么打

大家都說要打價格戰(zhàn)，價格戰(zhàn)可以拿市場份額，還有補貼，你為什么要補貼?很多公司死是死在什么呢?他把價格戰(zhàn)和高投入當做自己追求市場份額的唯一目標。其實我的觀點是，追求市場份額永遠是一個戰(zhàn)術(shù)性目標，真正的問題，是你要想清楚當你address這個market的時候，你要有一個終局游戲的概念。如果你占據(jù)這個市場70%到80%，你要想一想一個市場最關(guān)鍵resource是什么，有哪些資源是不具備擴張性的，是具備相當高的獨占性的。當你占完了這個市場之后，可能別人就進不來了。

比如旅游行業(yè)，典型的就是座位資源和酒店資源，因為酒店是不可能高速擴張的，這是一個獨占性的資源。像有的內(nèi)容生意，版權(quán)就是具有獨占性資源的，如果你戰(zhàn)到一個終局游戲的時候，肯定是要把一些關(guān)鍵的獨占資源拿到手，這樣才能夠保證你生意的模式長期可持續(xù)。

如果你需要獨占資源的時候，就要分階段，你可能有5%的時候，你對獨占資源或者某些資源有一個進入性，你至少可以用他;當你有25%的時候，你對這個某種獨占資源你可能有一定的控制力;當你對某些市場份額達到50%的時候，你可能對某一些獨占資源有完全的掌控力，可能排他。在每一個市場的格局都是不一樣的，但關(guān)鍵是說，對你所處的一個addressable market里要想清楚，哪些是獨占資源，這些獨占資源你需要多少市場份額才能夠從量變到質(zhì)變，這幾個點要畫出來，然后價格戰(zhàn)也好，大投入推進也好，他整個的推進都是有一個非常明確的階段性目標的。49%可能是沒有意義的，52%可能就要浪費了，50%剛剛好。如果你把計劃制訂的非常清楚，當你加速，就不要做填油戰(zhàn)術(shù)，因為有很多公司看著是虧錢換增速，但是完全沒有意義。

當你有個非常明確的目標：我今天的市場份額是5%，我認為到了15%我需要把這個資源、使用權(quán)限或者我的accessibility進行量變，當有非常清晰計劃的時候，應(yīng)該制定的一個戰(zhàn)書方案是，用最短的時間，一把錢砸下去，一次性達到15%，馬上打樁把這個資源給鎖掉。所以說，虧錢的速度不是一個線性增長，而階梯性、臺階式的才是比較好的方案。當你要開始虧錢的時候要虧得越多越好，虧得越快越好，因為這樣，競爭對手不能夠防范。當你虧到點立刻要收掉，因為已經(jīng)達到目標了，50%剛剛好，51%就行了，然后打樁把資源給占住。

當你占住了以后，別人再搶市場份額你可以等一等，為什么呢?有可能當你掌握20%市場的時候，別人可能也能有進入權(quán)，你防也防不了，如果你從20%到50%是你今天的財力，周邊的ecosystem你整個人力所不具備的時候，你只能夠讓別人也做上來。但這個游戲節(jié)奏是要自己控制的，所以價格戰(zhàn)不要被別人拖著走，被別人拖著走的價格戰(zhàn)是非常容易被拖到溝里去的。因為你并不知道別人的戰(zhàn)略目標是什么，如果別人一打你就反擊這是不行的，所有的價格戰(zhàn)都要主動發(fā)動，千萬不要被動發(fā)動。

但是在發(fā)動以前你要想得很清楚，第一、你的戰(zhàn)略目標是什么，你階段性要的市場份額是多少，多少量你可以鎖資源，你到了這個點之后怎么樣鎖資源;第二、如果你要做這件事，時間的摩擦力是什么，是不是你在短期內(nèi)投入一個億就直接占住了，還是這個東西天生是慢慢的過程，在時間容忍的情況下，以最快的速度獲到你要的市場份額，然后立刻收手。這個是我覺得打價格戰(zhàn)一個非常重要的要素，這樣你才能控制住;第三、要想清楚回程船票在哪里。開始計劃得很好，準備投入一個億，打下去一看，競爭對手如果也明白，他也打價格戰(zhàn)，你可能就達不到這個市場份額了，這時候大家要想明白，你要有一個退出計劃，比如說我的計劃是打一個季度，把市場份額打到十個點上，然后我把資源占住。當我打兩個禮拜一看，這個進展遠遠不如我想的，那就要立刻撤。所以說在開始行進之前，包括競爭對手的反映，行業(yè)里面的反映全部都要做好詳細的計劃。

整個價格戰(zhàn)根本不是目的，甚至連市場份額也不是目的，真正的是，他是一個階梯性的function，階梯性的函數(shù)，當你打到一定份額，階梯性到了你就占住。然后你等一等看看其他局面，當你公司比較大的時候，你可能會有不同的業(yè)務(wù)線都需要在一定的時候快速獲取資源，公司總部可能就會需要協(xié)調(diào)，可能在每個環(huán)節(jié)都會有比你預(yù)期的資源、時間消耗更長。這是我覺得大家在擴張期非常重要的一點。

很多公司擴張期最后死了，就是因為他光顧了市場份額，沒注意鎖資源，他是沒有退出策略的。當他哪怕是打到60%的市場份額，只要一停，馬上會從60%跌到30%，這是沒意義的，所以真正打的價格戰(zhàn)要打到什么地步呢?就是拼命打的時候，可能從10%打到13%，你一收你立刻能停到10%以上，就行了，一點浪費都不能有。

成長階段如果你已經(jīng)是一個market leader要特別關(guān)注的是，你的業(yè)務(wù)是不是還在高速增長，我的觀點是說，如果你是market No.1，那么你的業(yè)務(wù)還能夠維持至少60%以上的增長，盈利是根本不重要的。如果你虧損達到100%就應(yīng)該虧。只有一種情況你可以盈利，就是你已經(jīng)100%的增速了，你真的不知道怎么花錢，怎么花你都盈利。比如騰訊百度，在這種情況下你可以盈利，除此以外我認為盈利是有罪的。你把機會成本大量的讓給人家了。當你dominate競爭對手，跟競爭對手三倍關(guān)系的時候，你始終打擊他，就打出局了。但如果你遇到個厲害的競爭對手，你稍微一盈利，給他一個機會，打到你50%的時候，你可能永遠也甩不開他。

很多公司從盈利到虧損是可以一下子把公司打垮的，一個始終虧損的公司反而不容易被打垮，為什么呢?當一個公司盈利了一段時間后，你公司的內(nèi)控和管理會發(fā)生很多變化，你會開始控成本。當公司經(jīng)過一、兩年的盈利之后，尤其是上市以后，你的整個思維方法會變成是以盈利為驅(qū)動，當要保盈利的時候，你財務(wù)人員對業(yè)務(wù)的發(fā)言權(quán)會越來越大，時間越長，公司里一些比較激進的人會離開，相對做事情開始穩(wěn)妥，比較balance的人會留下來，整個公司的基因就發(fā)生了變化。所以這個虧不是人人都會虧的，虧損也是一種技巧。(本文已經(jīng)過源碼資本授權(quán))