揭秘創(chuàng)業(yè)過程中的大坑:盲目照搬國外 兄弟義氣

2014/08/11 10:07     

創(chuàng)業(yè)本身就是一部血淚史。

我們看見的是成功融資、上市、納斯達(dá)克敲鐘等各種光鮮,看不到的是創(chuàng)業(yè)的種種艱辛以及創(chuàng)業(yè)路上遭遇的種種挫折。

新進(jìn)入的創(chuàng)業(yè)者如何盡可能地規(guī)避創(chuàng)業(yè)路途上的一些大坑?作為過來人的創(chuàng)業(yè)者有哪些經(jīng)驗和教訓(xùn)可以借鑒?我們總結(jié)了創(chuàng)業(yè)過程中的八大教訓(xùn)以供參考。這八大教訓(xùn)前5個是經(jīng)營層面的教訓(xùn),后3個是管理層面的教訓(xùn)。一般來說,管理是服從于經(jīng)營,經(jīng)營是選擇對的事情做,管理是把事情做對。對創(chuàng)業(yè)而言既要選對事情,也要把事情做對,兩者缺一不可。

第一,盲目照搬國外模式忽視國情不接地氣。商業(yè)模式是創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期規(guī)劃時遇到的首個問題。中國互聯(lián)網(wǎng)過去10年的創(chuàng)業(yè)大潮中,硅谷一直是中國創(chuàng)業(yè)者的靈感來源。他們習(xí)慣于利用硅谷和中國之間的趨勢時間差,把硅谷熱門的初創(chuàng)公司的商業(yè)模式復(fù)制到中國。在預(yù)計成功復(fù)制的同時,也需要考慮在中國市場上遭遇水土不服的風(fēng)險。

近幾年躥紅的創(chuàng)業(yè)公司中,無論是預(yù)訂酒店剩房的今夜酒店特價,還是面向短租客的愛日租,以及輕博客點(diǎn)點(diǎn),都在復(fù)制美國模式的水土不服中中途折戟,只好另辟他途繼續(xù)前行。

第二, 自己定義的需求不一定是真需求。找準(zhǔn)目標(biāo)用戶的真實需求是創(chuàng)業(yè)的第一步。創(chuàng)業(yè)者起步階段的市場調(diào)研缺少嚴(yán)密的數(shù)據(jù)分析,而是憑直覺判斷,甚至是從自身需求出發(fā)判斷市場,這中間往往存在著很大的誤差。

曾經(jīng)創(chuàng)辦世紀(jì)佳緣網(wǎng)的龔海燕是資深創(chuàng)業(yè)者。10年前,龔海燕創(chuàng)辦世紀(jì)佳緣的緣由是自己找不到對象,通過世紀(jì)佳緣,不僅她自己找到了幸福,也讓千萬世紀(jì)佳緣會員有情人終成眷屬。10年后,當(dāng)龔海燕再用這種思維路徑去思考下一個創(chuàng)業(yè)方向時,她想到了自己在英語上的痛點(diǎn)—口語不行,決定再次從自己的痛點(diǎn)著手創(chuàng)業(yè)進(jìn)入外語培訓(xùn)市場。但這種從解決“自我需求”出發(fā)的二次創(chuàng)業(yè)失敗了。

第三,曾經(jīng)的經(jīng)驗是財富也可能是“包袱”。創(chuàng)業(yè)者過去的成功經(jīng)驗代表著一段時間的總結(jié),但會陷入思維定勢和路徑依賴。知名天使投資人保羅 ·格雷厄姆(Paul Graham)曾經(jīng)總結(jié)過創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展曲線:在創(chuàng)業(yè)初期,創(chuàng)業(yè)公司往往都處在一個急速上升的曲線,而且這時候創(chuàng)業(yè)者還沒有碰過壁,處于“無知的樂觀”之中;但是在經(jīng)歷了最初高速發(fā)展之后,創(chuàng)業(yè)公司會面臨越來越多的問題,公司開始進(jìn)入“創(chuàng)業(yè)絕望谷”,多次碰壁之后創(chuàng)業(yè)者會進(jìn)入“有知的悲觀”。大眾點(diǎn)評的二次創(chuàng)業(yè)是這個創(chuàng)業(yè)曲線的典型代表。

成立于2003年的大眾點(diǎn)評網(wǎng),在創(chuàng)業(yè)的前7年中,一直不溫不火,直到遇上了移動互聯(lián)網(wǎng),才開始煥發(fā)青春。2010年,大眾點(diǎn)評開始往移動互聯(lián)網(wǎng)方向轉(zhuǎn)型,其中大眾點(diǎn)評業(yè)務(wù)上發(fā)生的最大變化就是由過去的廣告業(yè)務(wù),開始涉足團(tuán)購等本地生活服務(wù)。由于大眾點(diǎn)評通過多年的積累,已經(jīng)擁有大量商家信息,因此被外界認(rèn)為是最適合做本地生活服務(wù)的公司。

第四,環(huán)境巨變固步自封出危機(jī)。創(chuàng)業(yè)企業(yè)的致命危機(jī)往往在于當(dāng)市場變化時沒有及時調(diào)整,從而被用戶拋棄。曾經(jīng)紅極一時的開心網(wǎng)、維絡(luò)城都是如此。

當(dāng)初開心網(wǎng)憑借“偷菜”、“爭車位游戲”風(fēng)靡全中國,搶占白領(lǐng)市場,成為SNS市場與人人網(wǎng)齊名的社交網(wǎng)站。但開心網(wǎng)躥紅后,遭遇了“真假開心網(wǎng)”之爭和新浪微博上線兩道坎。無論是山寨開心網(wǎng)的人氣分流,還是新浪微博上線,都讓開心網(wǎng)元?dú)獯髠?。與此同時,開心網(wǎng)內(nèi)部創(chuàng)新不足,在紅極一時之后,沒有超越2009年之前的創(chuàng)新。

第五,大規(guī)模轉(zhuǎn)型風(fēng)險高。前面講了固步自封帶來的危害,但不斷調(diào)整市場定位、重構(gòu)產(chǎn)品,風(fēng)險也同樣非常大。這就讓創(chuàng)業(yè)者們飽受著“等死”和“找死”的雙重煎熬。把握好“變”與“不變”的度是創(chuàng)業(yè)成功與否的關(guān)鍵。

垂直互聯(lián)網(wǎng)市場的成功者比比皆是,比如旅游市場的攜程、房產(chǎn)市場的搜房網(wǎng)等,垂直市場成功的前提往往在于:細(xì)分市場規(guī)模足夠大、標(biāo)準(zhǔn)化程度高以及有一定的行業(yè)壁壘。創(chuàng)業(yè)者對垂直市場的判斷容易出現(xiàn)偏差,一些垂直市場往往貌似存在機(jī)會,但事實上只是暫時的空白,一旦成為橫向整合者的目標(biāo),創(chuàng)業(yè)者的市場空間就會失去。比如鞋類電商樂淘一度是垂直電商的代表之一,隨著天貓、京東進(jìn)一步做大,成為橫向擴(kuò)張能力更強(qiáng)的大平臺,它就被迫開始轉(zhuǎn)型。

第六,快速成長下的過度膨脹和管理失控。比起初創(chuàng)公司的艱難,有另外一類公司作為一個互聯(lián)網(wǎng)細(xì)分行業(yè)(比如電商、團(tuán)購)的拓荒者,借勢中國經(jīng)濟(jì)和消費(fèi)崛起,依仗一輪又一輪融資等因素有著完美的開局,但在陡峭增長曲線背后卻隱藏著種種危險:大規(guī)模燒錢導(dǎo)致巨額虧損,公司人員極速擴(kuò)張,素質(zhì)卻良莠不齊,迷信營銷的力量而忽視更基本的質(zhì)量問題……公司如同直插云霄的火箭突然失去動力急速下墜,在高速擴(kuò)張中,失控的風(fēng)險急劇增加。

第七,“兄弟義氣”埋下團(tuán)隊內(nèi)訌隱患。創(chuàng)業(yè)公司獲得風(fēng)險投資(Venture Capital,簡稱VC)的青睞無疑是獲得認(rèn)同的可喜的一步,但公司創(chuàng)始人之間以及投資方和公司管理層的關(guān)系也變得更加復(fù)雜。投資人和管理層之間存在矛盾沖突,以及創(chuàng)始人內(nèi)部的股權(quán)分配失衡,均會增長創(chuàng)業(yè)企業(yè)的不確定性,母嬰用品起家的電商紅孩子即是一個典型樣本。

第八,過于依賴合作伙伴的模式遲早出問題。很多創(chuàng)業(yè)者在前期創(chuàng)業(yè)的時候都會因為資金準(zhǔn)備不足、環(huán)境因素等而選擇創(chuàng)業(yè)合作伙伴。選擇創(chuàng)業(yè)合伙人也是一項技術(shù)活,選的如果不好,就會導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)的失敗。巨鯨便是因谷歌中國而崛起,也因谷歌中國而衰亡。

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