創(chuàng)業(yè)五要素:合伙人 分股份 拉投資 招人 Fire人

2014/08/07 10:25      楊琳樺

 

如果不是因為這個演講,我還不知道原來百姓網(wǎng)有三個聯(lián)合創(chuàng)始人-:)。前兩天,我在 Symantec Building Q 聽百姓網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人李佳做了一場分享,我覺得非常干貨。

一個創(chuàng)業(yè)者從開始 Run 項目第一天,就會聽到各種各樣的建議,但是你的時間很寶貴。我特別推薦它是因為,這是一個真正經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)的人的經(jīng)驗教訓,以及真正站在創(chuàng)業(yè)者角度思考問題的一個大腦。

以下是我記錄的李佳的觀點。我注意到:現(xiàn)場大概有百來號人,也就是說,只有一百來號人分享到了這些東西。Ithink it's a pity,我希望即使你們遠在千里也能從中學到東西。Enjoy Jia’s insights!

今天分享的這個“人”的策略適合什么樣的公司?第一適合你在做一個全新的 Solution 或產(chǎn)品,在國內(nèi)沒有或從沒人做過;第二,你所在行業(yè)是一個在快速變化行業(yè)。

基本上我對人的認識是在這樣一個環(huán)境,所以如果你是在一個傳統(tǒng)行業(yè)或不太變化的行業(yè),可能今天我所講的所有跟“人”有關(guān)的東西和你一點關(guān)系都沒有,因為你所需要的經(jīng)驗或者對人的看法可能是完全不一樣的。

第一個會遇到的人:投資人

可能你要做一個東西時,第一反應是融錢。我對投資人的看法是這樣,包括我們以前吃過的虧或者經(jīng)驗教訓:首先你要找投資人時,投資者角色應該是一個 Financial Service Provider,就是它跟銀行本質(zhì)上沒什么區(qū)別,你找銀行去借錢和找投資人借錢時沒差,這是投資人最重要的角色;

然后第二個我們看到的東西或者說我的經(jīng)驗是,很多時候投資人會試圖和你講我有很多資源,然后有時候也會有很多同學跟我講說,哎你看,我找投資人最重要的是他有多少資源,但其實我覺得這個按照我的經(jīng)驗是錯的。

首先投資人他必須是一個好的 Financial Service Provider;然后第二重要的是,他是不是個好的 Partner,這兩點比什么都重要。為什么?因為我覺得我們拿第一筆錢時我特別感謝我們投資人,因為他和我們說了一句特別實在的話。

他說:“你們想好了沒有拿我們的錢?”我說:“我覺得想好了。”然后他說:“我告訴你你在干什么。你現(xiàn)在在做的這個決定是在 Hire 一個 Employee,但是這個 Employee 你永遠不能 Fire,而且他還可能 Fire 你,所以你想好了沒有你要 Hire 這么一個 Employee?”

我覺得這是找投資人很重要很重要的一個基本原則,所以你要找錢時,要想一想你愿不愿意跟這個人聊,愿不愿跟他溝通,然后溝通時是不是很順暢,這是一個很重要的標準。

很多時候你可能會覺得這個人我真的很煩他,我也不喜歡他,然后他有很多資源,然后為了我的創(chuàng)業(yè)公司能成功,為我的公司能順利發(fā)展,所以他的錢我就拿了。反正我見過的很多朋友拿這種錢的基本沒什么好結(jié)果。

那為什么呢?有兩種事。第一個他可能有很多資源,但是你們倆合不來,然后你說往 A 方向走,他就說 B 方向好,那這種時候是特別惡心的。然后他又是董事會成員,他又可以 Fire 你,這時候你們兩個如果打起來就很討厭,比如我給你插個人進來,這種競爭是導致中國很多創(chuàng)業(yè)公司死掉的原因,在美國我覺得其實也一樣。

然后第二點是說,我有資源,但給不給你用是兩回事,那可能在融錢時你看重的是他的資源,但合同全部簽完后,他是不是給你用是另一回事。比如你看國內(nèi)很多投資人可以一下子投出去 100 個項目,如果把他的時間每天除以 100,你算一下能夠出多少時間給你?也就是說,他的資源對你不見得有效。

所以我的經(jīng)驗就是說,你就老老實實地想清楚你要找的是一家 Financial Service Provider。第一你去弄清楚這個人的錢是不是很充足,會不會說投完后過兩天突然就沒了,然后講哎,咱們你這個錢回來點行不?

然后第二點,這個人你去跟他投過的公司聊一聊,他是什么風格,特喜歡插手的還是說投完后從來不管的,然后你自己喜歡什么樣的?就是你要去衡量他是否是和你很合得來的合作伙伴。

這兩點如果都滿足,那基本就差不多了,如果他還有資源,那自然最好,但如果沒有,也不錯。但現(xiàn)實中經(jīng)常你的現(xiàn)實是:一個人是特別職業(yè)的 Financial Service Provider 但沒資源,另一個有資源但有點惡心。那按照我的經(jīng)驗,我會選第一個而不會選第二個,所以這是我對投資者的一個看法。

你是創(chuàng)始人你控股,他能怎么影響你?(下面提問) 但如果他一定要董事會席位呢?雖然我不能控制你,但是我可以搗亂嘛,就是每次你投票我就投反對票,你惡心吧?一個創(chuàng)業(yè)公司惡心就已經(jīng)是快死了對吧,我就惡心你好了。然后你可以在下一輪融資時把我股份全部買回去,你可以把我踢出去嘛,沒問題的。就是這種問題,就是說不幫忙就已經(jīng)很好了,總歸是:這種情況下他什么都不做都比惡心你好。

第二個人:Co-Founder

其實我的經(jīng)歷是這樣,第一個問題是:你是不是有必要找 Co-founder?有時候我和幾個朋友在聊,他說我要找個 Co-founder,然后我就問你要做個什么 Business?他說我要做個在線教育,那個東西是什么什么樣的,然后聽完我就說:你這個平臺一點基礎難度都沒有啊,你干嘛要找個 Tech Co-founder?你找個技術(shù)的 Manager,甚至找個好的開發(fā)者讓他弄個平臺都弄得出來,你干嘛找個 Co -founder ?

為什么說這個話呢?因為一家公司死你去看所有原因里面,我相信 30% 以上是 Founder 打架。真的是這樣,所以如果你不確認這哥們是個很好的叫 Co-founder 的人,其實你不要去找 Co-founder,你去找個很好的工程師或者很好的團隊經(jīng)理,你給他百分之幾的股份就夠了,已經(jīng)足夠足夠。

那什么樣的人是比較好的 Co-founder 呢?第一 Trust。就是你們之間一定要互相非常非常信任,我可以把身子轉(zhuǎn)過去這邊是你的,那邊是我的,然后我們一塊兒打,比如說被人圍起來的時候,你不用擔心說這個時候這哥們后面靠不住了他散了你知道嗎?后面來人給你弄一下。也就是說,如果你發(fā)現(xiàn)一個人你們沒法背靠背地信任,對不起,這個人沒法做你的 Co-founder,他可能是個 Employee,可能是個什么東西,但肯定不是 Co-founder。

然后第二點,對這個 Business 對你在做的這個事,一定要和你有一樣高的信仰和信心,他堅定認為這個東西可以成功是有前景的。這件事特別重要,之前我們遇到的事情是說,很多 Co-founder 之間是特別好的哥們,然后呢我創(chuàng)業(yè)我去找你,但是這哥們做來做去就變成這樣:咱們哥們真的挺好也有信任,但是這個 Business 我真的不是那么看好它。

我想說的是:在你創(chuàng)業(yè)的時候如果你不是真的從心往外有這個信心,是很難做下去的,因為會遇到各種各樣的困難,然后他唯一不走的原因是說:我們是很好的哥們。那這個時候我覺得其實又是有點問題的,因為他要帶 Team 嘛,你想一下如果你這個 Team 的 Leader 不是那么堅信地相信這個 Business,但同時他對 Team 又有潛移默化的效應。

第三從能力來說,要有互相欽佩的感覺。就比如你找個 Tech co-founder,你要有這種感覺,我一想到他就說,啊這個人真牛逼他太牛逼了,然后他一想到你就是:啊這個人做產(chǎn)品和 Market 做得特別棒。就是你們要有這種感覺,這是對勁的 Co-Founder 的感覺。提到這個東西,你就想啊我的合伙人太棒了是整個行業(yè)里最棒的,我覺得互相這樣一種感覺是很長期的一個基礎,它也是一種證明說:你們之間的 Skill 是偏互補,而且各自一定是很強的。

最后一點是:Skill 互補,千萬不要找個 Co-founder 和你是徹底 Overlap 的,那你們知識結(jié)構(gòu)不互補完全重疊,你找他干嘛呢?第二,你們知識結(jié)構(gòu)和 Skill 互補,但要有一點 Overlap,這一點我覺得也挺重要的。

這個其實是百姓網(wǎng)經(jīng)歷,我們?nèi)齻€人特別互補,可以說在過去那么多年,有段時間我們幾乎是誰也不問誰,就是這塊是你的,你全拿走干掉,那塊是你的,你全拿走干掉,但就是說:過了五六年后會有一個問題,就是當遇到一些事時,我們彼此看到的東西是不一樣的。我舉個例子,曾經(jīng)有一次我們發(fā)生分歧,就是我們負責融資的 Co-founder 跑過來說我們一定要融資。

我說,你看我們團隊 Work 得很高效,然后銀行里還有 500 萬現(xiàn)金,干嘛要融資?然后他說一定要融資,你看看外面的世界一定要融資。然后就為這個事我們吵了差不多將近半年。但后來證明他是對的:因為那個時候是金融危機,就是我們其實應該拼命拿錢然后砸死所有競爭對手。

但這里的問題是什么呢?我只看公司內(nèi)部運營,然后他看著外面所有東西,就是說他看到的東西是我從來沒看到過的,所以 Co-founder 間,你要知道說他看到的東西是是什么,不然就會產(chǎn)生我們這個問題,就是沒法溝通,因為大家看到的東西根本不一樣,所以這是一個很重要的問題。

 

怎么分股份?

關(guān)于怎么分股份,我相信大家最頭痛的問題也是這個。我們的經(jīng)驗是這樣:第一不管你有幾個 Co- founder,五個也好三個也好,但一般超過三個就很少看到有成功的。先假設你有三個:第一條一定要有一個人控股。

平分股份是最傻最傻的一個做法,這種做法一定不要有?;蛘吣銈儍蓚€人 51%、49% 也可以,但你絕對不要 50%、50%,因為不管你現(xiàn)在關(guān)系有多好,沒準哪天你們就會爭起來。

然后最痛苦的是這種爭有時候是說,大家都是對公司好,但是我們看到的東西是不一樣的,那在這種時候誰對都行,但你必須要有個結(jié)論,你不能兩邊沒法有結(jié)論,因為你不能來回晃,一晃這個公司就死定了。

第二點是一定要簽四年的協(xié)議,就是即便你是創(chuàng)始人,所有人的承諾都是四年,必須有四年投資,就是說我可以答應給你這個股份,但你要用這四年時間去賺走。

這是很重要的保證,因為創(chuàng)業(yè)時經(jīng)常是這樣,一開始時大家覺得一輩子都會在一塊,就是那種感覺你知道嗎?但還是那個問題:人是會變的,然后可能你遇到的困難,或者這個公司走的方向,過了六個月以后你不喜歡,那怎么辦?如果你沒有這些簽署,我占了你 49% 的股份,然后我拍拍屁股走了。

最經(jīng)典的例子在美國,兩個女人創(chuàng)立一個公司,然后說我倆特別要好,各自 50% 和 50% 股份。好,然后所有合同 Sign 完第二天,那個姐們說拜拜。從拿 A 輪開始,她就拿 50% 的股份,然后一直到這個公司賣掉。這個是最經(jīng)典案例在美國,所以對創(chuàng)始人來說,一定要有這些東西,我答應給你這個股份,但你要用這四年時間去賺走。

然后第二個問題可能是,很多時候大家不好意思去 Argue,你給他 30%,是不是太少了?他會不會不高興?然后我不好意思和他去爭這個東西。但這時其實是個很好的經(jīng)驗,你必須和你的 Co-foounder 坐在一塊,把這種撕破臉皮的問題攤清楚,那怎么攤呢?我的建議是攤貢獻。

就是你認為你對這家公司的貢獻會是什么?你把這個東西一個個列出來,比如融資、業(yè)務、政府關(guān)系、PR、市場等等。然后很多時候你發(fā)現(xiàn)說這個東西很難講,因為一切還沒開始做呢,我不認為你有那么多怎么辦?那我們就先做兩個月試試看,看看這兩個月進展,然后根據(jù)進展我們再來做一遍,看看你是不是值這么多。那做一遍后,大家自己會心理有數(shù),你們再重新算一遍說各自百分之幾會比較好。

還有一個問題是 Co-founder 走時你是給還是不給股份,給多少或者怎么樣。這個其實是很隨意的,就看你怎么定。一般有兩種做法,一種是你所有股份都沒有;另一種是你保留,保留到公司并購或者 IPO。那多數(shù)公司走的是第二種,但也有走第一種的比如奇虎,因為周鴻祎很 Aggresive,只要你走,你什么都沒有。

這個系統(tǒng)一般是怎么定的?(下面提問)因為你是 Founder,所以所有的系統(tǒng)都由你來定,然后看大家是否認同。那這里的規(guī)則很簡單,如果你不認同你可以走,所以這里的關(guān)鍵是大家都認同,那如果都認同,那就是合理。另一個是說今天你不 Argue,你不好意思,你覺得我能值 35% 但我怎么只有 25% 股份???那你為什么不好意思說呢?

另一個 Co-founder 躺四年怎么辦?(下面提問)如果他可以睡四年覺,這是你的問題,你為什么不 Fire 他呢?Co-founder 是否都要投入錢?(下面提問)假設一個公司注冊資本是一元,一般是你出幾毛,我出幾毛,那大家按分法投入嘛。

初創(chuàng)公司文化不能“多樣性”

什么是企業(yè)文化?我的理解是說,它就是一系列公司都認可的價值觀,比如說我們怎么溝通,怎么做事,怎么看待一些事物。那這個東西是怎么形成的?其實形成特別自然。

最重要決定企業(yè)文化形成的是創(chuàng)始人,基本上公司 80% 都會由創(chuàng)始人決定,因為你會招你喜歡的人,然后你喜歡的人一般都和你性格有點像,然后慢慢地,你就會發(fā)現(xiàn)說這個公司前十名員工是什么樣的。

比如說百姓網(wǎng),我們企業(yè)文化是這樣的:第一有話直說;第二較真;第三永不停步。然后你去看的話,基本上他跟我的性格是一樣的,因為你是一個 Founder,你不可能天天活在一個你不舒服的環(huán)境里面對吧,那你為什么開這家公司呢?所以基本上,創(chuàng)始人會決定一個公司的企業(yè)文化是什么。

然后文化有沒有用?我認為文化是最后招人時最重要的東西。這里很有意思的一點,你會發(fā)現(xiàn)很多人過來應聘,他原來是大公司做的,然后他會和你來說一個詞叫 “Diversity”(多樣性)。

這里有個問題,你們覺得小公司要不要 “Diversity”?這個問題其實特別有意思。這個詞我跟你們講我聽過好多好多次,就是每次我新招一個 Team Manager,他招了一個人,然后我說這個人和我們不是一類人,對不起我不要,然后他就跟你說公司一定要 Diversity 才行,公司不 Diversity 怎么活啊,你不能不要和我們不一樣的人啊巴拉巴拉。

一開始你可能覺得,對噢我們不能不要和自己不一樣的人,然后我們就試著接受了一下。然后那個虧吃得真是……。所以我們的總結(jié)是:創(chuàng)業(yè)公司一定不能“Diversity”,或者應該這么說:多樣化的東西不能是文化,文化永遠不能多樣化,就是如果你不是 Culture Fit,對不起你就給我走。

可以 “Diversity” 的是技能,但很多人就會拿著這個東西來和你 Argue,但其實 Diversity 不是這個事。另一個可以的東西是“性格”,Team 里有種人叫潤滑劑,他在時大家都很融洽,他不在時大家不是很融洽;還有一種人是 Push 團隊往前沖的,就是說這種 Diversity 是 OK 的,但它偏技能或性格,但文化絕對絕對不能 Diversity,對小公司來說,不然絕對影響效率。

比如對我們,我們的文化就是有話直說,然后突然來個人總在那繞,然后就是所有人都恨死他了你知道嗎?那效率低得就幾十倍的下降,所以遇到 Culture 時,我們的經(jīng)驗就是:絕不能 Diversity,而且絕對沒得商量,你不 Fit,那對不起你就不適合這里,我們不是一類人。

那可能你大一些的時候,這種企業(yè)文化你就變?nèi)酰热缛齻€月里你要變成 200 個人,那這個沒辦法,所以創(chuàng)業(yè)公司因為擴張死掉的特別多,原因是你會招進來一些奇奇怪怪的人,然后彼此的溝通方式不一樣,價值觀也很不一樣,做事情的方法也不一樣,最后導致很多老員工很不爽,很多老員工會走,所以這就是為什么很多創(chuàng)業(yè)公司迅速擴大會死的原因,因為 Culture 這個東西守不住。

下一個問題:怎么招人

關(guān)于這個問題有各種說法,有人說招人要慢開人要快,我們是典型的 Hire 慢,所以每 Hire 一個人時,我們也特別小心,原因是公司太小,我招一個人等于我招了 5% 的人,所以我就很慢。

但比如說你是做團購的,那可能完全不一樣,因為整個團購行業(yè)就是需要 PK 誰快誰猛,你沒辦法 Slow ,所以這個東西說到底和你的 Business 有關(guān)。如果你的 Team 很小,你希望是很精致地做你的產(chǎn)品,那么在 Hire 人時一定要特別特別小心。

另一點是說怎么 Hire 人,你要注意什么。我畫了一個圖,最大的那個圈是一個 Culture Fit。就是首先,你要聞聞味這個人是不是 Fit,然后你覺得跟這個人聊天舒服嗎,你覺得和這個人出去玩是否會爽?那這種如果 Fire 掉了,基本上其它東西就別管了。

然后再在這個基礎上去看三個東西。我們認為一個人基本分三個層次的能力,分別是: Experiences、Skillsets 和 Insights,然后你在面試時,一定要把這三個東西分清楚。我們先來看看這三者有什么關(guān)系。

曾經(jīng)我們招過那種非常有經(jīng)驗的做 PR 的,然后做過十年、二十年,你跟他聊時,你覺得這個人真是太牛逼了,因為你問他很多問題,你發(fā)現(xiàn)他就能夠這樣“啪啪啪”地給你答案你知道嗎?然后在面他時,有些基本問題你覺得就不用去問他了。

但是后來會發(fā)現(xiàn)說,怎么都不對啊,這哥們 Plan 寫出來你發(fā)現(xiàn)怎么都完全不對路???問題是這樣的問題,但他的 Solution 不對,那為什么?因為他有“經(jīng)驗”,但是他沒有對這個行業(yè)的 Insight,也沒有 Skillsets。

 

那這三個東西是什么關(guān)系?首先,什么叫經(jīng)驗。“經(jīng)驗”就是下一次你在做一模一樣事情時你知道怎么做。然后有一類人呢,它能把經(jīng)驗抽象成 Skillsets,比如說我做了 100 場 Event 后,我會自己做個小文檔說怎么做,比如說要有箭頭啊,要有會議指示牌啊,他會把它抽象成一個工具包并總結(jié)經(jīng)驗,然后以后每次會做個 Checklist。

這種人會更好一點,因為下次遇到他沒做過的東西但是差不多類似的東西時,他也能得出來。然后最好最好的一類人是什么樣的人呢?我認為是有 Insight 的。在同樣這個案例上,如果這個人他能回答這樣一個問題,叫“一個好的 Event 的五個最重要因素是什么?”如果他能回答,并且你發(fā)現(xiàn)他真能說出東西,那你可以說這個人在對做 Event 方面,他是有 Insight 的。

那我們百姓網(wǎng)的經(jīng)驗是什么?開始我們也有被所謂“有經(jīng)驗的”糊了好多次,但過了兩個月就被 Fire 了,然后你還很痛苦。這個的確是這樣:一開始創(chuàng)業(yè) “Fire”人你甚至是會哭的,哭一、兩個晚上什么的,因為公司規(guī)模本來就小,少一個人就等于少百分之十幾甚至幾十的人,然后你還要想我是不是害了一個人?但其實完全不是這么回事,后來你看到他在其它地方干得很開心,你想啊早知道要早點 Fire 他。

所以到了后來,第一我們面試時,我不管你是誰,我給你一個實際情況讓你做一下,然后看看他是不是能應對一個完全不一樣的東西,就是說你去看他有沒有那個 Skillsets;然后這些東西都面過以后,最后我會干一件事:做講座。

就是說最后讓他來公司做個講座,就一個Topic。我會問他,你告訴我你在前面這些年工作經(jīng)驗里,你覺得你最牛逼的是什么?比如他和我講,他是在新浪微博做的,所以我最牛逼的是社交媒體。那么好社交媒體,那么你覺得社交媒體最重要的五個因素是什么?或者一個好的社交平臺需要具備哪些要素?就這個 Topic,你可以準備一周然后跟我講。

我們后來發(fā)現(xiàn)這招特別 Work。因為經(jīng)常是講完之后,你會在底下想啊幸好沒有 Hire,或者你會在下面想我靠這真是個牛人。這招特別有效,按照我們的經(jīng)驗,就是如果一個人真的有這個 Insight,那他肯定是不一樣的,這和表達能力好不好是兩回事。

初創(chuàng)公司從哪里招人?

接下來是 Channel。我想講的是,如果你這個創(chuàng)業(yè)公司不是 80% 以上人是來自內(nèi)部推薦,你的公司一定有問題。那為什么這么說?因為你不得不用這個渠道,這條最便宜,獵頭你就不要想了,那都是錢。

然后第二,如果一個人加入創(chuàng)業(yè)公司,他是第三個員工或第四個員工,那他就是在賭,任何一個人他加入,其實他就是在賭你能夠成功,那如果他人進去后,做了兩個月之后他還不把他的朋友往里拉,哥們對不起我告訴你,他不認為你的公司會成。

相反如果一個人真的會成,做了兩個月后說我覺得這家公司一定會成,那你會干什么?你會把所有最好的朋友比如 eBay 做的、賽門鐵克做的什么做的全都來了,你會和你的朋友講,現(xiàn)在我們才招了第六個人,哥們你一定必須是第七個。

這是不是會形成山頭?(下面提問) 不會出現(xiàn)這種問題,因為如果你公司的創(chuàng)業(yè)文化很強,他招人的第一反應會是,我這個朋友適不適合這里。我是百姓網(wǎng)的第二個員工,接下來前 16 個人的前 15 個,基本都是我招的,都是我的朋友。然后你知道好處是什么?招朋友不用磨合,來了就干活。

怎么 Fire 人?

我知道不好意思 Fire 人,這個的確是最難最難的一件事。這里大概會有幾類人,那么該 Fire 誰呢?

第一類是態(tài)度有問題的人。就是可能連結(jié)果都沒有,但是這個人的態(tài)度很奇怪,就是那種特吊,或者特詭異的那種態(tài)度,特囂張或者說什么樣的。我的意見是:態(tài)度問題一定要 Fire 掉,不管能力有多強,必須 Fire 掉,因為他會對整個公司的 Culture 有極大的影響。

很多態(tài)度問題你會明顯感覺說是你在面試 Culture Fit 那一關(guān),這哥們裝得太好了,但其實說這哥們本性跟我們不一樣,這種人第一要 Fire 掉馬上 Fire 掉,一句話也不要浪費,而往往這種人可能是口碑很好的,但是對不起沒辦法,必須要 Fire。

然后第二種人也是必須盡快 Fire的,那就是特別勤奮但是做事情沒有結(jié)果的。這種人一定一定要盡快 Fire ,但這種人往往最難開,因為一般這種人在公司人緣都特別好,然后他真的很勤奮,他已經(jīng)盡了 200% 努力去完成你給的工作,但就是做不出來。

那這個人一定要最先 Fire,為什么?因為大家都喜歡這種人,他的人緣特別好,然后他在公司呆的時間越長。他和大家的關(guān)系就越好,然后他被 Fire 的那一天,同樣他對公司的影響也就越大。

換一個人可能也未必行,怎么在最短時間內(nèi)判斷一個人行不行?(下面提問)換一個人做,你看一下能不能頂住,很快你會有個評估。這個其實是個特別好的問題,因為一般來說,Hire 人時我會比較傾向一個功能組上要有競爭。

因為有些時候是這樣你知道嗎?你去問他的時候,你說這個東西為什么你要做這么久?他可能做了五天或者十天,然后你說不對,你花兩天就可以做出來。然后突然他就給你來這么一句:這正是你做老板的原因啊,你兩天就能搞定所以你是老板啊,但是我不行啊。所以就是你發(fā)現(xiàn)這種問題就是沒有答案對吧。

所以你盡可能在一個功能組放兩個人,這是很重要的,就是一個功能組放兩個人的話,那前面那些廢話都沒了,因為會有比較。大家明眼人一眼就能看出來,A 要一個月,B 只要五天。當然對小公司來說,這種做法可能比較奢侈沒辦法,但我的建議是:只要有一線生機,一個功能組一定要放兩個人,就是一定要有競爭。

另外還有件事情是這樣,就是當一個人落后時所有人都會幫你,但公司規(guī)則是硬的,如果我連著幫你三個月,你的水平還是低于行業(yè)平均水準,那對不起你必須要走,一定要停掉繼續(xù)幫他。

最后一個問題是 Fire 人最重要的是什么?第一要很透明。公司最怕的是,這個人收拾收拾東西走了,你看著吧這就出事了,因為隨便怎么說都行,所以任何人走都是很透明地說為什么,然后多久前有了這個問題,甚至幫他的時候經(jīng)過些什么,然后實在不行走,那大家也都看到了,這個特別特別重要。

核心點就是:一定人走了為什么走,一定要每個人都清清楚楚。因為如果你公司就只有 20 個人,那就是有 20% 的人走了。事實上你經(jīng)常會遇到的問題是這樣的,一個人工作不好然后你要開他,但對方和你說:能不能給大家說是因為我私人原因走的。但我的建議是:一定不要有藏著掩著的東西,是什么原因就是什么原因。

第二,你要很真誠。你怎么想你就怎么說,這也真的沒辦法,你低于我們平均業(yè)內(nèi)水平。其它各種說法都沒有意義,是怎么樣就是什么樣。

第三個就是 Fire 人要快。我們曾經(jīng)遇到過這樣的事,就是你很明確知道這個人肯定不行,所有人都知道他不行,但現(xiàn)在這件事沒人做,然后你要招這個人要很長時間,然后你就說那好吧,讓他繼續(xù)做,我慢慢找人。

問題是這樣:他知道他一定會走走,所以他不會好好干活;第二個他就坐在那里,每天說說這個說說那個,然后公司就亂了你知道嗎?所以如果有個人你明確知道他是要走的,哪怕你不管它把這個工作扔在那里都沒事,但這個人,你要立馬讓他走。所以 Fire Fast 這一點我是絕對認同的,但是你說你要 Hire Fast 我可能不這樣認為。

然后最后一點,不要太小氣,很多時候被 Fire 很不爽,我 Fire 你我給你 N+2 好了,你會發(fā)現(xiàn)說幾乎 90% 的事情就沒有了。所以如果你的錢允許的話,我覺得大度點會比較好,這個其實是口碑的重要性。 

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