戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必敗路線圖:是什么扼殺了創(chuàng)新?

2014/01/18 12:00      沈拓

AT&T,作為一個曾經(jīng)的電信業(yè)巨人,是全球電信業(yè)的縮影和象征,也是積極推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的標志型傳統(tǒng)企業(yè)。

1996年的AT&T,在競爭者沖擊下已呈疲態(tài)。當時被AT&T控制的長話市場份額僅剩52%,它的競爭對手除了MCI和Sprint之外,還有約三百家小長途電話公司,加上即將進入長途市場的市話公司和有線電視公司,形勢非常嚴峻。企業(yè)暮氣沉沉,管理效率低下,老牌企業(yè)的弊病盡顯。

為了扭轉(zhuǎn)公司頹勢,AT&T戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重點放在了業(yè)務的全面重組,主要是通過收購兼并,力爭重塑一個全新的AT&T。

1998年1月,AT&T以113億美元購買了美國最大的本地接入服務商TCG公司,獲得25萬條企業(yè)級客戶的接入線路;

1998年6月,AT&T斥資483億美元收購了美國最大的有線傳輸企業(yè)TCI,使AT&T獲得了覆蓋美國三分之一國土的寬帶接入網(wǎng)和1100萬CATV家庭用戶,成為世界上第一個真正具有提供多媒體業(yè)務能力的通信企業(yè);

2000年6月,AT&T斥資33億美元,收購VodafoneAirTouch、GTE與PrimeCoPCS的移動通信系統(tǒng),這使AT&T在舊金山、圣地亞哥及休斯敦三個主要市場增加130萬名客戶。

類似的兼并收購還有很多,回顧這段歷史,可以看到,AT&T其實是相當具有戰(zhàn)略前瞻性的企業(yè),它的很多做法,后來都成為全球主流電信運營商戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的標準路徑。

但是,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,僅有戰(zhàn)略本身是沒有用的。尤其對于大量的收購兼并的轉(zhuǎn)型企業(yè),考量的不僅僅是財務能力,更考量的是整合能力,也就是能不能通過有效整合實現(xiàn)1+1>2的能力。

AT&T的歷次收購,每一次獲得的都是前景看好的資產(chǎn),都是非常有希望的企業(yè),都可以使AT&T成為某一業(yè)務領(lǐng)域的巨頭。

但是,AT&T的致命傷在于,一個公司被它收購后,它總是試圖用自己的僵硬落后文化,去代替被收購企業(yè)的創(chuàng)新活力文化,兩種不同的公司文化難以融合,甚至彼此沖突,帶來的各種各樣的折騰會使企業(yè)元氣大傷,根本無法達到1+1>2的戰(zhàn)略意圖。

AT&T收購的McCaw蜂窩電話公司是一家發(fā)展迅速的初創(chuàng)公司,具有初創(chuàng)公司那種活躍而進取的文化。McCaw員工對此非常自豪,他們一開始就反對使用AT&T無線公司的名稱,因為他們認為AT&T是一家等級森嚴的公司。但AT&T還是將公司名稱改為AT&T無線,這里已經(jīng)開始潛藏了沖突的影子。

收購剛完成后,AT&T保留了當時McCaw公司的CEO吉姆·巴克斯代爾繼續(xù)任職。但不到不到兩年時間,AT&T無線換由約翰·澤格利斯出任公司CEO。矛盾由此出現(xiàn),公司開始走向下滑。

澤格利斯畢業(yè)于哈佛法學院,此前一直任AT&T公司法律總顧問,在AT&T公司總部之外幾乎無任何商業(yè)經(jīng)驗。更重要的是,澤格利斯毫無興趣把精力投入他所領(lǐng)導的這家公司。

上任后,澤格利斯和其他主要經(jīng)理人員根本就沒有搬離AT&T總部新澤西,而是在那里遙控指揮AT&T無線公司,這對員工士氣是一個極大的打擊。

與此同時,并購后的企業(yè)政治開始出現(xiàn),澤格利斯任人唯親,他疏遠甚至排擠懂行的原McCaw員工,還建立了多層官僚層級。在原McCaw公司,管理者的決定要經(jīng)過激烈討論,員工們敢于否定高級經(jīng)理的想法。相反,澤格利斯從不鼓勵討論。逐漸地,原來McCaw那種寬松進取的開放式文化被官僚主義所取代,員工間的溝通變得非常困難。

公司的開支更多地被用來支付經(jīng)理的薪水、后勤人員的費用,用于在紐約和新澤西州的辦公樓和購買公司商務機。與此相反的是,用于維護和網(wǎng)絡質(zhì)量、改善客戶服務的資金卻不斷減少。澤格利斯上任后,經(jīng)理們開始大量離開。僅一年半時間,原McCaw的全部6名地區(qū)總裁都走了,到了AT&T無線公司的對手那里。在這樣的狀況下,公司業(yè)績不斷下滑。

2004年2月,AT&T無線被Cingular公司以410億美元兼并。AT&T無線的徹底消失,也給AT&T造成了難以挽回的損失和打擊。其后不久,AT&T年被西南貝爾收購。作為一家鼻祖級的電信企業(yè),AT&T的命運引起全球電信業(yè)的巨大震動。

正如馬克吐溫所說,“歷史不會重復自己,但會重復自己的規(guī)律”。不能夠兼容異質(zhì)文化,不能夠包容創(chuàng)新,曾經(jīng)、正在、還將絆倒很多巨人。那些被絆倒的巨人,每個都認為自己會是個例外,但最終發(fā)現(xiàn),自己只不過是絆倒在同一塊石頭上的一個新案例。

失敗并不必然是成功之母,而成功往往是失敗之母。

你是否也在其中?

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