恒安許連捷:從農(nóng)民到商業(yè)教父 打造"中國寶潔"

2014/01/14 16:58     

在許連捷于1985年創(chuàng)辦恒安集團(tuán)之前,他是中國福建省晉江市的一個農(nóng)民。如今的恒安集團(tuán)在衛(wèi)生巾、紙尿布和生活用紙三大領(lǐng)域占據(jù)國內(nèi)市場領(lǐng)導(dǎo)者的位置。作為港交所上市公司,其市值超過850億港幣。恒安集團(tuán)擁有一個龐大的銷售網(wǎng)絡(luò),旗下1.5萬名銷售人員覆蓋了全中國70萬個零售終端。

現(xiàn)年59歲的許連捷希望能借助這一銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品線擴展至紙類產(chǎn)品以外,包括食品和日化用品。如果他的愿望實現(xiàn),恒安未來將成為中國最有名的本土消費品公司之一,也將是寶潔等公司最強勁的競爭對手。而后者正是許心目中的標(biāo)桿。

中國的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)起起落落不計其數(shù),平均壽命只有幾年。而恒安集團(tuán)卻是個特例。它不僅生存下來,而且繁榮發(fā)展。集團(tuán)銷售額從2005年的40億元(約合6.34億美元)發(fā)展到2011年的約170億元(約合27億美元)。

恒安集團(tuán)的崛起可以部分歸功于當(dāng)時中國衛(wèi)生巾市場的空白,但是同時也歸功于許連捷的遠(yuǎn)見和魄力。在與沃頓知識在線的訪談中,許連捷討論了他作為一個企業(yè)家的管理經(jīng)驗。其中,前瞻性的領(lǐng)導(dǎo)力尤為重要。同時,無論企業(yè)規(guī)模多大,他都始終堅信從一線獲取信息的重要性,并保持學(xué)習(xí)的心態(tài),持續(xù)優(yōu)化企業(yè)制度。他本人的管理風(fēng)格深刻影響了晉江的一批企業(yè)家,在當(dāng)?shù)赜兄?ldquo;商業(yè)教父”的美譽。

以下為訪談內(nèi)容:

沃頓知識在線:恒安的總部位于服裝業(yè)發(fā)達(dá)的晉江,當(dāng)時為什么您選擇進(jìn)入紙業(yè)?

許連捷:恒安于1985年初創(chuàng),是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。那時候晉江家家戶戶都是小規(guī)模的服裝廠,沒有自有品牌,只賺了一點加工費,我個人連服裝打樣都不懂。當(dāng)時,衛(wèi)生巾市場還未開發(fā),但是我認(rèn)為如果這個產(chǎn)品方便、衛(wèi)生、舒適,就一定會有市場前景。當(dāng)時轉(zhuǎn)型的想法很簡單,做任何一個產(chǎn)品,有回頭客就有市場,因為市場是可以創(chuàng)造和開拓的。

如果按現(xiàn)在做正規(guī)的可行性研究,我就絕對不會做轉(zhuǎn)型,因為國內(nèi)根本沒有衛(wèi)生巾的配套材料,90%要靠進(jìn)口。當(dāng)時國家對我們民營企業(yè)進(jìn)口原材料所用的外匯有配額制度,我要用高出國內(nèi)四大定點廠一倍的價格來買外匯。但是我的產(chǎn)品質(zhì)量好,價格賣的貴一點,所以當(dāng)時銷售也還可以。

沃頓知識在線:創(chuàng)業(yè)初期,是否有打品牌的意識?

許連捷:有,當(dāng)時我們就想要打自己的品牌“安樂”,安全、快樂。這個名字很好聽好記。我們的產(chǎn)品一進(jìn)入上海,就迅速占領(lǐng)了上海70-80%的市場份額,之后四大國有廠幾乎就退出了上海市場。

1988年,寶潔進(jìn)入中國,大家都說”狼來了”。因為他們規(guī)模那么大,我們那么小,他是大象,我們是螞蟻。但是我們采取差異化策略,定位在大眾消費市場。1992年前后,衛(wèi)生巾產(chǎn)品迅速普及,生意太好了,只要生產(chǎn)出來就能賺錢。

最輝煌的時候也是危機到來的時刻,這么好的生意誰不做?當(dāng)時,花王、金佰利和強生公司都進(jìn)入中國市場,而國內(nèi)已經(jīng)注冊的就有四五千家衛(wèi)生巾廠。我們不能沉醉在這么好的生意里面不思進(jìn)取。當(dāng)時我們把目標(biāo)瞄準(zhǔn)花王公司,并在1992年前后把所有的家當(dāng)投進(jìn)去轉(zhuǎn)型升級,包括一臺十幾萬的生產(chǎn)“安樂”衛(wèi)生巾的設(shè)備,以及生產(chǎn)高端品牌“安爾樂”衛(wèi)生巾的價值一千多萬的設(shè)備。當(dāng)時國內(nèi)沒有供應(yīng)薄膜和無網(wǎng)布,設(shè)備都是自己配套,投資數(shù)額非常大。但是如果當(dāng)時沒有轉(zhuǎn)型,后面就會遇到如雨后春筍般冒出的衛(wèi)生巾廠商來爭奪大眾市場。

沃頓知識在線:其他競爭對手沒有購買這么貴的設(shè)備來嗎?

許連捷:也不是。我記得當(dāng)年青島有一家公司也買了設(shè)備。還有北方的“舒而美”和廣東的“維達(dá)”也買了。但是,首要的關(guān)鍵在于產(chǎn)品,你要制造什么樣的產(chǎn)品,供應(yīng)商就給你做什么樣的設(shè)備。其次是要有銷售渠道,同時還要有高效的企業(yè)管控。企業(yè)會有生生死死,你要持續(xù)健康成長,管理效率要比別人高,產(chǎn)品品質(zhì)要比別人好。

沃頓知識在線:恒安在1990年代中期盈利性非常好,為什么選擇1998年上市?

許連捷:公司快速發(fā)展到1995年的時候,開始遭遇瓶頸,銷售收入徘徊在十億左右。尋求突破的路徑比較難,其中有治理結(jié)構(gòu)和管理制度等各方面問題。1998年選擇上市,很多原始股東想不通,因為公司的盈利能力很強,他們不愿意攤薄自己的股權(quán),還有的股東希望緩兩年再上市。

我說,時間不等人,現(xiàn)在明明管理出現(xiàn)了瓶頸,公司的重要位置都由七大姑、八大姨和親朋好友占據(jù),很多感情割舍不開。如果沒有一套透明運作的制度,專業(yè)人才進(jìn)不來,公司的業(yè)務(wù)也很難發(fā)展。當(dāng)時爭議很大,但最終我們還是上市了。

上市有很多條款要求,比如說關(guān)鍵崗位親屬回避,明晰股權(quán)結(jié)構(gòu)等等。上市的主要目的是規(guī)范治理結(jié)構(gòu),融資是其次。1998年香港上市融資超過7億港幣,到2003年的收購才花完,我不需要太多的資本支出。

沃頓知識在線:恒安需要引進(jìn)什么樣的人才?

許連捷:合適的、能把事情做好就是人才。我不關(guān)注一個人的專業(yè)背景,但凡用心去做,就可以很快入門。我本人也不是專業(yè)研究衛(wèi)生巾的,原來是種田的農(nóng)民,后來還從事過服裝業(yè)。

同時,企業(yè)的績效考核制度完善、管控制度健全,企業(yè)往往就人才輩出,效益提升。一個企業(yè)人才欠缺,首先就是績效考核制度不合理,干好干壞一個樣,精英人才沒有積極性。吸引人才的關(guān)鍵還是在于內(nèi)部制度的改變。

沃頓知識在線:上市之后,恒安又做了哪些制度改革?

許連捷:上市之后不久,我們就勸很多原始股東退出管理崗位,其中不少人是我本人的親戚朋友。同時,建立起一套更規(guī)范的財務(wù)系統(tǒng)。

1999年,一個悲劇發(fā)生了。集團(tuán)的一個副總裁全家被害,案件在冗長的調(diào)查取證之后直到2000年才結(jié)案。因此公司有半年時間的管理空檔,但是財務(wù)記錄始終認(rèn)真、規(guī)范和嚴(yán)謹(jǐn)。如果當(dāng)時沒有上市后整套規(guī)范的管理制度和透明運營的流程,發(fā)生這么大的血案就可能對企業(yè)運營產(chǎn)生毀滅性的打擊。

事實上,恒安能從一家小企業(yè)發(fā)展到今天,有一點是有持續(xù)性的:我們始終在自我革新。2002年中,我們花了2000萬元聘請美國咨詢公司湯姆斯集團(tuán)公司(Thomas Group),開始推動管控架構(gòu)的調(diào)整,逐漸確立了“準(zhǔn)事業(yè)部”的體系。以前各個子公司涵蓋生產(chǎn)、品牌和銷售的職能,功能相對獨立,相互之間競爭激烈。在新的體系中,我們將生產(chǎn)與銷售分離,其紙巾、衛(wèi)生巾、紙尿褲三大品類的生產(chǎn)由生產(chǎn)運營部管理,集成共享,生產(chǎn)和銷售部門之間要做結(jié)算。

沃頓知識在線:你如何確定把制度執(zhí)行到位?

許連捷:制度是人定的,一套制度要延續(xù)下來,關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者、一把手首先要遵守,從自己做起,不然制度形同虛設(shè)。

恒安很早之前定的很多制度現(xiàn)在都沒有改變,比如招待客人不能去唱KTV,不準(zhǔn)去娛樂性場所,這條規(guī)矩從1988年就開始了。

沃頓知識在線:這條規(guī)定的初衷是什么?

許連捷:沒有什么初衷,就是發(fā)現(xiàn)這個非常危險。如果去娛樂場所可以報銷,我們的員工都會墮落。去泡吧誰不喜歡?如果客人沒想到,員工都會主動提醒要不要陪你去。恒安也嚴(yán)格管理“公車私用”,私用可以,得出錢。這就是制度。

恒安原始股東多,但是第一管理者都執(zhí)行了,底下的股東就很服氣,制度能夠執(zhí)行到位。但凡制度一健全,一透明,一公開,就沒有了貓膩。

沃頓知識在線:恒安的銷售網(wǎng)絡(luò)非常強大,你們是如何來進(jìn)行管控的?

許連捷:2002年,我們開始在銷售系統(tǒng)引入“一圖三表”體系,并從2006年起開始推廣。就是靠一圖三表,依靠業(yè)務(wù)員把門店的銷售網(wǎng)絡(luò)建立起來,把產(chǎn)品擺上去,方便消費者購買,我們當(dāng)時不懂做品牌,不懂得做廣告,只懂得近距離接觸消費者。

一圖三表是基層業(yè)務(wù)人員日常工作的一個管理工具。其中的“一圖”為戰(zhàn)略地圖,基層業(yè)務(wù)員會同客戶經(jīng)理就所管轄門店的線路形成一張地圖。恒安要求業(yè)務(wù)員形成固定的拜訪線路,每天拜訪30家左右的門店。一個業(yè)務(wù)員一般會管理150到180家中小門店。

“三表”指的是三種不同作用的表格:客戶檔案表,列出所拜訪門店的基本情況;分銷出樣表,記錄門店中恒安產(chǎn)品的出樣情況,而不同類型的門店都會有一個商品出樣的標(biāo)準(zhǔn);銷售進(jìn)度表,記錄業(yè)務(wù)員每天拜訪門店所取得的訂單以及銷售進(jìn)度。

我們從2006年開始一步一步建立起這個系統(tǒng)。2010年我們直接掌控的零售終端大概是55萬個,2011年超過70萬個?,F(xiàn)在恒安的3.5萬名員工中有大約1.5萬名業(yè)務(wù)員。我們不僅評估商店的數(shù)量,也包括商店的質(zhì)量。

管理如此龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)是我們恒安的一個優(yōu)勢,這也是跨國競爭對手非常向往的。寶潔和金佰利的產(chǎn)品,都靠批發(fā)商去鋪店,要管理這么龐大的銷售隊伍,他們會很頭疼。當(dāng)然,這種做法并非我們獨創(chuàng),我們也是從可口可樂和雀巢這些公司學(xué)來的。

沃頓知識在線:這么龐大的隊伍,管理上有難度嗎?

許連捷:恒安在2006年制定了銷售超百億目標(biāo)的一個戰(zhàn)略,當(dāng)時,我們就認(rèn)識到必須加強內(nèi)部信息的精細(xì)化和規(guī)范化管理,否則根本無法管理這樣龐大的網(wǎng)絡(luò)。

我估計今年有170多億元的銷售額,從戰(zhàn)略決策到目標(biāo)管理,以及業(yè)務(wù)運作和資源管理,包括整個環(huán)境的控制系統(tǒng)包括核算考核應(yīng)用集成等等,基本上都已信息化。但是我們還要繼續(xù)深化。管理和控制的最終目標(biāo)是規(guī)范個人的行為,把工作流程標(biāo)準(zhǔn)化。如果日常工作中的行為不能標(biāo)準(zhǔn)化,往往集中度越高越危險。

沃頓知識在線:你認(rèn)為作為管理者最重要的素質(zhì)是什么?

許連捷:我認(rèn)為管理,首先是盡心盡責(zé),盡力去發(fā)現(xiàn)運營中出現(xiàn)的問題,尋找可能存在的不足之處,并主動提出來,尋求改善的意見。如果你不盡心盡責(zé),單純聽匯報,看表面文章,這就是一個非常危險的管理者。我每做一個決策,包括價格價整,或者營銷策略調(diào)整,都要跑一跑市場,去一線看看,絕對不是坐在屋子里面拍腦袋就干的。

沃頓知識在線:恒安對于購買外部咨詢服務(wù)比較早,花錢也不少。中國民營企業(yè)大多并不在意購買無形的管理服務(wù),你怎么看這個問題?

許連捷:單純靠內(nèi)部提升自己肯定是不行的,你要懂得這個風(fēng)險。咨詢?nèi)藛T進(jìn)來,他們是刀,我們是操刀者,真正推動變革的還是自己。首先我們要愿意接受改變。不管請什么顧問公司,關(guān)鍵在于你要清楚自己需要什么。當(dāng)我需要刀來把這些臭肉去掉,真正操刀者還不是企業(yè)的一把手?咨詢公司走了以后把刀留著,你不需要花錢一樣能繼續(xù)走下去,包括建立KPI考核體系、制度流程等,關(guān)鍵是我們愿不愿意改變。

恒安當(dāng)時需要系統(tǒng)性的改變,我們有意愿但是能力不行,所以我愿意外請。僅采購成本的降低就足夠付支付咨詢費用。

沃頓知識在線:恒安在2009年并購親親食品,出于什么樣的考慮?

許連捷:親親的銷售渠道跟恒安差不多,可以通過整合提升運營效率。我們現(xiàn)在還在評估。很多人在問為什么沒有整合?因為親親是一個兒童食品企業(yè),有自己的一套企業(yè)文化和經(jīng)銷商管控體系,有二三十年發(fā)展歷史。我認(rèn)為時機還不成熟,但現(xiàn)在也逐步開始做了。

沃頓知識在線:恒安的現(xiàn)金流非常好,應(yīng)該有很多的投資機會,為什么會選擇親親這樣的投資對象,而不是去做地產(chǎn)這樣的項目?

許連捷:我要考慮第一有沒有駕馭其他企業(yè)的能力,第二有沒有資源把企業(yè)做得更好?如果沒有,我就不買。直到現(xiàn)在,恒安不會盲目擴張,我是最傻的,就把衛(wèi)生巾守到底了。

我的孩子都不接我的班,自己搞自己的事業(yè)。你說到房地產(chǎn),有一個“聯(lián)捷地產(chǎn)”,是我兒子辦的企業(yè),跟上市公司沒有關(guān)系。我連家里面的裝修、蓋房子都不過問,整天跟衛(wèi)生巾、衛(wèi)生紙打交道,就想把這個做到最好。

沃頓知識在線:未來的戰(zhàn)略規(guī)劃如何?

許連捷:我們的計劃都和快速消費品有關(guān)。未來幾年,我們可能會跨出紙業(yè)和食品范疇,加強在日化領(lǐng)域的布局,共享網(wǎng)絡(luò)資源。我們計劃在2015年達(dá)到500億的銷售額。這就需要我們不斷深入改革,比如說把信息化、數(shù)字化做得更深更廣,包括制造和后臺運營。我們現(xiàn)在已經(jīng)有3.5萬名員工了,如果要達(dá)到500億的規(guī)模,不借助先進(jìn)的技術(shù)和對制度的持續(xù)優(yōu)化,是很難實現(xiàn)有效管控的。

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