別把眾籌當預售：新硬件創(chuàng)業(yè)者怎樣才能用好眾籌平臺？

第一次遇見張佑是在今年 7 月的某次沙龍上，這是我第一次比較近距離地了解眾籌這種模式。隨后的五個多月，伴隨著幾款產品的小步快跑以及兩次登陸點名時間，我慢慢地摸索，在這個有趣的過程中，眾籌為我?guī)淼膬r值也逐漸地顯露了出來。

眾籌平臺第三方視角的意義

7 月初，Cuptime 剛完成產品定義和外觀設計，整個項目由于保密的需要，除了少部分參與體驗調研的用戶，我沒有向任何人透露這款產品。

然而，項目保密恰好也會帶來另一個風險，就是你將放棄其他人作為旁觀者為項目提建議的機會。尤其對于 Cuptime 這類沒有前車之鑒的產品更是如此，因為從未有人把智能水杯成功地商業(yè)化?；趯︼L險的擔憂，我把 Cuptime 告訴了張佑。在整個開發(fā)過程中，點名時間作為唯一一個知道 Cuptime 的第三方團隊，在肯定了 Cuptime 的同時也一起幫助我們改進產品。對于 Lemon 智能體重計，點名時間甚至參與了產品的外觀設計，幫我們設計了三個專門針對女性用戶的款式。

眾籌平臺畢竟看過的項目比較多，所以如果是一個報著商業(yè)化預期的項目，在早期的開發(fā)過程中與眾籌平臺的充分接觸，不但可以側面審視與評估項目的風險，還可以吸收他們的建議，對產品進行優(yōu)化和改進。

產品上市前的節(jié)奏該如何把控?

過早曝光產品對一個創(chuàng)業(yè)團隊來說是弊大于利的。除了可以吸引一些關注的眼球之外，對創(chuàng)業(yè)者并不能帶來什么實質性的幫助，反而有可能分散產品開發(fā)的精力。但是在產品正式上市之前的適當預熱還是非常有必要的。我個人覺得比較合適的時間，大概是在產品正式上市出貨的前兩個月。

首先，產品正式上市兩個月以前，通常就應該已經(jīng)完成了產品開模、軟件開發(fā)等不確定性因素較多的工作任務，產品已經(jīng)基本成熟。上市前的兩個月內，通常是安排一些測試、備料、試產、量產等方面的工作。對于不算特別復雜的產品來說，有經(jīng)驗的團隊通常不會出什么大的岔子。其次，這時候產品也沒必要保密了，因為其他人即使跟進或模仿通常也是來不及的，也就不會影響到整個商業(yè)計劃。

那么在這兩個月的時間里，伴隨著預熱來做眾籌恰好是比較合適的節(jié)奏。首先，伴隨著宣傳曝光帶來的關注，可以立即轉化為眾籌銷量，而不是早早曝光預熱卻無處下單，等到可以下單時，用戶卻已淡忘了你的產品;其次，兩個月的眾籌及發(fā)貨周期結束后，恰好可以接上產品的正式上市，前期的公關及預熱將很平滑地過渡到上市后的營銷推廣，而且眾籌帶來的意見領袖所影響的那一批普通消費者，也恰好可以緊接著跟隨購買。

更重要的是，我們還可以利用這段時間曝光所帶來的用戶反饋進一步改進產品及體驗。比如我們在眾籌中發(fā)現(xiàn)很多支持者都是把智能水杯 Cuptime 送給自己的親人朋友，于是我們很快決定把原來的普通紙盒包裝升級為更高檔次的包裝。我們用了 3 天時間設計了一個以 Time Capsule 為創(chuàng)意來源的“時間膠囊”作為包裝，作為給支持者的一個驚喜。

供應鏈與分銷渠道

我們團隊和絕大部分創(chuàng)業(yè)團隊一樣，都是還沒有融資，只是靠自己的一點現(xiàn)金流維持生存和發(fā)展。這意味著一次性向工廠下大筆的訂單是比較困難的，但更重要的是，如果生產計劃沒有評估準確，非常容易導致庫存積壓，進而產生致命的現(xiàn)金流問題。

如果不是因為 Lemon 在點名時間上一些數(shù)據(jù)，我真的不知道該向工廠下多少訂單。所以自眾籌開始的第一天起，我每天都在關注流量、轉化率等一些比較關鍵的數(shù)據(jù)。當我發(fā)現(xiàn) Lemon 在廣泛人群流量質量下的成交轉化率最高可以達到 4% 的時候，我做了一些測算，然后向工廠一次性下了 4 萬臺的訂單。這是整個麥開成立一年多以來最大的單筆采購訂單，而且這幫助我降低了 Lemon 的生產成本。

在 Cuptime 眾籌剛開始的那天上午，我們銷售部的同事就開始聯(lián)系我們現(xiàn)有的所有分銷商，通知他們向我們出要貨計劃。很尷尬的是，所有分銷商都因為對這個全新產品前景的不確定，沒有一家要貨的。

但是這個局面在接下來的幾天里出現(xiàn)了逆轉，當他們發(fā)現(xiàn) Cuptime 僅用兩天時間就達到了接近 20 萬的籌資金額、5.5% 的轉化率，銷售總監(jiān)告訴我，分銷商開始主動要貨了。

而且通過眾籌，我們還開發(fā)了不少新的分銷商，有一部分選擇直接在眾籌上支持 100 臺來試銷，有一部分已經(jīng)或者正在與我們簽訂區(qū)域銷售代理合同。

不是起點，更不是終點

眾籌在國內外的生態(tài)是不一樣的。在 Kickstarter 等國外平臺，許多人只是出于興趣去做一個有意思的項目，在國內大多數(shù)眾籌項目都是以商業(yè)化為目標的，他們希望以眾籌為起點，借助眾籌平臺來實現(xiàn)商業(yè)化目標。但是，我并不認為我們應該把眾籌當作商業(yè)化的起點。

普遍的態(tài)度是這樣的：把項目發(fā)布在眾籌平臺上，效果好則開始商業(yè)化、效果不好則說明商業(yè)化不成功。我覺得這是一種錯誤的想法。

任何一個項目在眾籌平臺上線之前，就應當做足商業(yè)化的準備，這意味著商業(yè)化的起點，是在眾籌之前數(shù)月就已經(jīng)開始的。例如：我的品牌及產品以怎樣的形象出現(xiàn)在用戶面前?頁面的圖片及文案是否能夠充分地打動用戶?我計劃交付給支持者的東西，是一個毛坯的產品，還是一個商業(yè)化的商品?整體公關、推廣如何推進?定價策略和價格體系如何制定?渠道體系如何設計?其實這些方面，我們也只是在逐漸地摸索。但是，作為眾籌平臺確實能夠在這個過程中起到非常大的幫助作用。

此外，即使在眾籌中獲得成功，也并不意味著商業(yè)化的成功，這后面還有太長的路要走。在海外，也并非每個成功的眾籌項目最終都可以成功商業(yè)化。所以，眾籌只是產品漫長的商業(yè)化道路中的一個過程而已，但是我相信一次成功的眾籌可以很大程度上地推動商業(yè)化的結果。