O2O外賣血拼:員工口袋裝萬元街頭散財 訂單6萬仍虧

2013/05/24 12:07     

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  O2O外賣網(wǎng)站

  2012年第四季度,京城O2O外賣網(wǎng)站上演了一場搶奪商家和用戶的血拼之戰(zhàn),主要集中在美餐網(wǎng)、餓了么,開吃吧三家平臺性的網(wǎng)站之間。

  比拼瘋狂

  美餐網(wǎng)2012年年中拿到融資后,急切地想提高訂單,增強業(yè)績,在全國很快覆蓋到5個一線城市,并且在這幾個城市同時做所謂“7元午餐”的活動(一份14元的外賣,商家只需要7元錢售賣給用戶,剩下的差額部分,由美餐網(wǎng)全部補貼)。

  據(jù)我一個做餐飲的朋友說,美餐網(wǎng)的線下運營人員,口袋里面經(jīng)常背著上萬的現(xiàn)金,直接掃街,發(fā)到每一個合作的商家手上,我的朋友的餐廳第一次就收到了美餐網(wǎng)的500元現(xiàn)金,隨后不到一個月之內(nèi),從美餐網(wǎng)收到的現(xiàn)金補貼高達1萬多元。據(jù)他估計,美餐在他所在區(qū)域的餐廳中,光現(xiàn)金補貼就高達5萬元。美餐的地推人員,在學生宿舍發(fā)傳單做地推,力度也相當大,傳單精美得讓收到的用戶舍不得扔掉。

  “我們網(wǎng)站是青年導師著名天使投資人徐小平老師投資的。”美餐網(wǎng)的宣傳人員在宿舍逢人便這樣介紹,一個學生在微博上曾經(jīng)這么說。

  餓了么網(wǎng)站也不甘示弱,在全北京搞“贈飲”活動,每份外賣送市場價值達2.5元(批發(fā)價也接近2元)的配餐飲料。

  開吃吧訂餐網(wǎng)也是,推出了一個開吃點的線上優(yōu)惠(類似于京東的京卷和東卷之類的東西,并且通過積分可以去換開吃點獲得優(yōu)惠)活動,也是給商家進行開吃點的現(xiàn)金補貼。

  真可謂你方唱罷我登場,所有的餐飲商家都被這些外賣網(wǎng)站的瘋狂行動驚訝得目瞪口呆。

  商家在想什么

  “上次沒賺到‘餓了么’的錢,這次一定要賺到美餐網(wǎng)的錢。”這就是那個時候,商家們在一起經(jīng)常討論的話題。

  根據(jù)美餐網(wǎng)覆蓋的城市,以及做“7元午餐”活動的區(qū)域測算,2012年最后2-3個月,美餐在商家和消費者身上的投入高達300萬,只是效果究竟有多少,只有他們自己心理清楚了。但據(jù)我這個和美餐合作過的朋友說,美餐活動完了后,訂單基本上沒有了,從參加活動時每天上百份,跌落到現(xiàn)在的每天5-6份。

  究其原因,價格戰(zhàn)并不能長久地轉(zhuǎn)化競爭對手的用戶,要想改變用戶對訂餐這種工具網(wǎng)站的使用習慣,不是靠多給一根雞腿就能解決的。特別是和先入者在產(chǎn)品形態(tài)上相差非常大時,后來者需要精細化運營才可能有機會。但拿到錢的大部分暴發(fā)戶都會認為錢能解決問題,等錢花完了,教訓買到了,才知道當初的做法太傻。

  給‘餓了么’算筆賬

  言歸正傳,我質(zhì)疑餓了么這樣的訂餐網(wǎng)站的贏利模式,正是認為他們完全違背了生意的本質(zhì)。這也是餓了么在訂單量高達5,6萬(餓了么2013年12月份的公關(guān)稿對外宣傳日均訂單達5萬單,2013年4月份發(fā)的公關(guān)稿記者如是寫道,“餓了么已在不知不覺中成長為一家擁有200名員工、日單量超過100萬的成長公司,即便客單價平均只有20元,截止2012年交易額也已經(jīng)達到6億元。”),依然虧損的原因。

  按照很多人的理解,每個訂單我即便賺1元錢,餓了么也應該已經(jīng)是年營收達1500萬的企業(yè)了,其實不然。

  外賣業(yè)務的訂單總量意義不大,真正需要考慮的是一個小半徑上的有效訂單數(shù)(是指能產(chǎn)生收費和利潤的訂單數(shù))。

  餓了么在全國推行的是其公關(guān)稿中宣稱的,打敗競爭對手的非抽傭模式,即固定服務費的模式。餓了么當年正是依靠這個模式打敗了當年的市場先入者小葉子訂餐(就筆者的觀點:依靠一個不賺錢的方式打敗對手,并不值得炫耀)。具體而言,從加盟餓了么的餐飲商家同行告訴筆者,餓了么采用的是商家訂單流水達到9000后,收取固定450元的服務費的模式。

  也就是說,商家的訂單流水超過9000的部分,和低于9000的部分,基本上可算作是無效訂單,因為這部分訂單無法收到費用,比如,上文提到的“沒名兒生煎”,每月在餓了么網(wǎng)站上的流水高達幾十萬,依然每月只向餓了么交納450元。

  所以,餓了么對外說的訂單總量,流水額總量對判斷這個生意基本沒參照意義,按照餓了么的收費模式,有參照意義的數(shù)據(jù)應該是:一個小半徑上月流水達到9000的商家數(shù)量。

  對比餓了么做得最好的高校小半徑,上海交大,北大和清華;上海交大可以說是餓了么的發(fā)源地,市場做的足夠深入,網(wǎng)上訂單的占整個外賣訂單的比例也足夠高,收費商家的數(shù)量也可以說是所有小半徑中最多的;北大清華也是餓了么運營了將近2年的市場,收費商家的數(shù)量也應該在北京是最多的;這2個小半徑收費商家的數(shù)量都達到了40家。如果按這個數(shù)據(jù)計算,這2個最好的小半徑,平均每個每月的網(wǎng)站服務費營收也只有18000。

  我們再計算一下成本,目前餓了么在每個重要的小半徑上,都會配置1-2個運營人員,餓了么運營人員的基礎薪酬是3800,如果計算人工的辦公、五險一金分攤成本,每個人工成本大約為3800×1.7=6460。

  根據(jù)觀察,在這樣一個重要的小半徑上,餓了么前期會配置2個運營人員,市場成熟后逐步減少到1個人;平均每月按照1.5個人工計算,人工的成本大約為每月6460×1.5=9690。

  我們再來計算一下餓了么的訂單成本,就是平臺每產(chǎn)生一個訂單,所產(chǎn)生的固定成本總和。

  餓了么目前大部分商家還是用短信在處理訂單,電腦商家在每個小半徑上的比例平均大約為1/8;即每8個商家中有一個是使用電腦在處理訂單;因為訂單過于集中,電腦商家處理的訂單量又會占到總訂單的大約60%,即餓了么依然還有將近三分之一的訂單都是依靠短信下發(fā)。

  北大清華這個小半徑,日均訂單按照3000個來計算,按照每條短信4分的成本計算,這塊的固定成本大約為:3000×0.3(30%的訂單是靠短信下發(fā))*0.04*30=1080。

  還需要計算每個訂單的分攤成本,即除了線下運營人員的成本以外,其它人員的成本都需要分攤到每個訂單上。

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