如何讓用戶留在生態(tài)系統(tǒng)里？

來(lái)自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)新活動(dòng)正在鼓勵(lì)消費(fèi)者脫離蘋果的生態(tài)系統(tǒng)，但蘋果則繼續(xù)成功地讓消費(fèi)者難以從其產(chǎn)品和服務(wù)的整體“隊(duì)列”中抽身而出。

通過(guò)剛剛推出的iPad mini，蘋果已經(jīng)進(jìn)入了小尺寸平板電腦市場(chǎng)。對(duì)于蘋果來(lái)說(shuō)，這既是防御性的舉措，同時(shí)也是攻擊性的舉措。亞馬遜的Kindle Fire和谷歌的Nexus 7都是很好的小尺寸平板電腦，擁有相當(dāng)可觀的內(nèi)容生態(tài)系統(tǒng)、Android操作系統(tǒng)獨(dú)有的操作系統(tǒng)特性，以及消費(fèi)者有好的200美元的售價(jià)。在此以前，由于蘋果沒有小尺寸平板電腦的關(guān)系，這讓其容易受到亞馬遜和谷歌的“攻擊”，從而導(dǎo)致其用戶被后兩家公司所“竊取”。毫無(wú)疑問，蘋果將iPad mini視為一個(gè)吸引更多消費(fèi)者進(jìn)入平板電腦領(lǐng)域的機(jī)會(huì)，使其能夠進(jìn)一步享受其生態(tài)系統(tǒng)所帶來(lái)的利益。iPad mini是來(lái)自于蘋果的另一種將會(huì)進(jìn)一步吸引消費(fèi)者，并將他們“鎖定”在增長(zhǎng)中的生態(tài)系統(tǒng)中的產(chǎn)品，這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)是由產(chǎn)品、服務(wù)和內(nèi)容構(gòu)成的。

雖然iPad mini面臨著來(lái)自于分析師的批評(píng)，但許多消費(fèi)者都將很有可能話費(fèi)329美元的入門價(jià)格來(lái)購(gòu)買iPad mini，而不是花費(fèi)200美元去購(gòu)買其他小尺寸平板電腦，從而享受留在蘋果生態(tài)系統(tǒng)中所能獲得的利益。這不僅是因?yàn)橄M(fèi)者認(rèn)同蘋果的產(chǎn)品，同時(shí)也表明蘋果的生態(tài)系統(tǒng)擁有十分強(qiáng)大的力量。事實(shí)上，有21%的iOS用戶表示，他們永遠(yuǎn)都不會(huì)退出蘋果的生態(tài)系統(tǒng)。大多數(shù)iPhone機(jī)主都很享受由iPod、蘋果電視機(jī)頂盒和Mac個(gè)人電腦等蘋果其他設(shè)備構(gòu)成的整體生態(tài)系統(tǒng)。iCloud允許消費(fèi)者在各種蘋果設(shè)備之間無(wú)縫分享媒體，蘋果電視機(jī)頂盒的Airplay則允許來(lái)自于iPhone或iPad的音樂或視頻毫不費(fèi)力通過(guò)WiFi進(jìn)行分享。此外，用戶還能很方便地將媒體文件傳送到亞馬遜Cloud Player或Google Play，這也讓iOS用戶不愿轉(zhuǎn)換生態(tài)系統(tǒng)。

這種“威懾力量”被稱為“轉(zhuǎn)換成本”，也就是當(dāng)消費(fèi)者轉(zhuǎn)換產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)所將面臨的負(fù)面后果。轉(zhuǎn)換成本以很多種形式出現(xiàn)，公司會(huì)創(chuàng)造這種成本來(lái)留住用戶。舉例來(lái)說(shuō)，移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商會(huì)通過(guò)收取提早終止合同費(fèi)的方式來(lái)將消費(fèi)者與一份兩年期合同綁定在一起。雖然這種措施能阻止消費(fèi)者換運(yùn)營(yíng)商，但同時(shí)也在許多消費(fèi)者中間創(chuàng)造出了一份針對(duì)其移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商的怨恨情緒。

但蘋果則已經(jīng)采取了不同的戰(zhàn)略。這家公司已經(jīng)創(chuàng)造出了令人滿意的產(chǎn)品和特性，從而構(gòu)建了消費(fèi)者綁定和轉(zhuǎn)換成本，但這并非是由于蘋果在多年以前推出的總體規(guī)劃所致——也就是說(shuō)，并非是已故蘋果聯(lián)合創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)在十年以前就已經(jīng)構(gòu)建了一種經(jīng)過(guò)精心計(jì)算的產(chǎn)品路線圖，而是他為蘋果設(shè)定了一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，內(nèi)容是讓這家公司成為消費(fèi)者的數(shù)字中心。后知后覺的說(shuō)，很容易就能看出來(lái)，十年以前蘋果在如何做到這一點(diǎn)的問題上只有很少的想法;其余的東西則來(lái)自于一系列長(zhǎng)時(shí)間的實(shí)驗(yàn)，才創(chuàng)造出了這家公司想要的生態(tài)系統(tǒng)效果。iTunes最初允許消費(fèi)者播放CD，并將其轉(zhuǎn)為能在iMac上播放的MP3格，。這為iTunes與iPod的合并奠定了基礎(chǔ)，從而創(chuàng)造出了具有破壞力的蘋果數(shù)字音樂商店。iMovie和iPhoto這兩種軟件產(chǎn)品能允許消費(fèi)者在自己的設(shè)備以及朋友與家人的設(shè)備之間分享視頻和照片，蘋果電視機(jī)頂盒的人氣度也正在日益上升。在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，蘋果電視都被視為喬布斯所看好的東西;對(duì)于蘋果來(lái)說(shuō)，蘋果電視機(jī)頂盒并非一種能帶來(lái)龐大利潤(rùn)的產(chǎn)品，但這種產(chǎn)品確實(shí)充分利用了蘋果的內(nèi)容協(xié)議，向消費(fèi)者提供了電影和音樂等服務(wù)，同時(shí)還與Netflix和Hulu等其他內(nèi)容提供商整合在一起。此外，蘋果電視機(jī)頂盒還擁有著名的Airplay功能，允許蘋果產(chǎn)品用戶很方便地使用iPhone或iPad來(lái)播放視頻和音樂。

不過(guò)，蘋果也有許多嘗試最終是以失敗告終的。在2000年，蘋果推出了iTools，這種產(chǎn)品能向消費(fèi)者提供互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，隨后變成為.Mac，最終則成為了MobileMe這種失敗產(chǎn)品。但是，這些失敗的服務(wù)為蘋果的iCloud產(chǎn)品提供了基本的知識(shí)。為了提高音樂銷售量，蘋果推出了社交音樂服務(wù)Ping，但這種服務(wù)也已經(jīng)遭遇失敗，最近已經(jīng)被關(guān)閉。在蘋果為構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)而推出的產(chǎn)品和服務(wù)“名單”中還有其他許多失敗的東西，但這揭示了蘋果走向成功的漫長(zhǎng)道路;更重要的是，這揭示了“失敗是成功之母”的道理。

任何想要把用戶留在自身生態(tài)系統(tǒng)中的公司都能從蘋果這樣的公司身上學(xué)到東西。

1、制定集中的、戰(zhàn)略性的目標(biāo)：許多公司都面臨著難以帶有一種觀點(diǎn)來(lái)創(chuàng)造戰(zhàn)略性目標(biāo)的困境，也難以創(chuàng)造像“移動(dòng)性”或“健康”等一般性的目標(biāo)。梅賽德斯奔馳不是這樣的一家公司，在整個(gè)汽車行業(yè)正在經(jīng)歷破壞性的變革——比如說(shuō)汽車的數(shù)字化、新的驅(qū)動(dòng)機(jī)構(gòu)選擇、自動(dòng)化汽車和全球城市化等——的形勢(shì)下，這家公司需要作出相應(yīng)的回應(yīng)，否則就會(huì)落后。梅賽德斯奔馳已經(jīng)制定了戰(zhàn)略性的目標(biāo)，例如賦予駕車者以更多的準(zhǔn)入自由、信息自由和能源自由度等。梅賽德斯奔馳已經(jīng)推出了一種名為Car2gether的P2P(點(diǎn)對(duì)點(diǎn))駕車共享服務(wù)，利用社交網(wǎng)絡(luò)來(lái)讓駕車者能在選定的美國(guó)城市中進(jìn)行通話。此外，梅賽德斯奔馳還已經(jīng)與特斯拉汽車公司(Tesla Motor)達(dá)成了合作，將使用后者定于2015年推出的汽車電子驅(qū)動(dòng)機(jī)構(gòu)系統(tǒng)。而且，梅賽德斯奔馳還在實(shí)驗(yàn)新的數(shù)字特性，這些特性能允許駕車者從周圍的汽車那里共享實(shí)時(shí)信息和路況信息。

2、創(chuàng)造一個(gè)實(shí)驗(yàn)組合：像蘋果或者梅賽德斯奔馳那樣，一旦擁有了集中的、戰(zhàn)略性的目標(biāo)，那么接下來(lái)就要?jiǎng)?chuàng)造一系列實(shí)驗(yàn)。一種普遍適用的經(jīng)驗(yàn)法則是所謂的“7-2-1”準(zhǔn)則，也就是有一個(gè)實(shí)驗(yàn)應(yīng)該是規(guī)模較大且相對(duì)安全的，兩個(gè)實(shí)驗(yàn)應(yīng)該是略帶風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)模中等的，七個(gè)實(shí)驗(yàn)應(yīng)該是風(fēng)險(xiǎn)較高但成本較低的。這些實(shí)驗(yàn)可以在各個(gè)團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)部門和整個(gè)公司中進(jìn)行相應(yīng)的規(guī)模調(diào)整。3M就是最早這樣去做的公司之一，讓其員工花20%的時(shí)間去構(gòu)想現(xiàn)有業(yè)務(wù)以外的想法，這也就是Post-It Notes誕生的基礎(chǔ)——3M一位名叫亞特·弗萊(Art Fry)的工程師想要找到一種更好的方式，來(lái)管理他周日在教堂里唱贊美詩(shī)時(shí)所做的筆記。

3、利用學(xué)到的東西來(lái)構(gòu)建新的實(shí)驗(yàn)。Facebook以其黑客文化而著稱，這家公司的員工一直都在進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，推出新的解決方案來(lái)改良和商業(yè)化自身服務(wù)。此外，F(xiàn)acebook也以其經(jīng)常都會(huì)失敗而著稱;但是，另一點(diǎn)很可能并不那么廣為人知的是，這家公司也經(jīng)常都會(huì)把那些失敗轉(zhuǎn)換為成功的特性。Facebook Groups是失敗的產(chǎn)品，人們不想要把時(shí)間花在創(chuàng)建群組上;因此，這家公司就推出了Facebook Lists，自動(dòng)為用戶創(chuàng)建群組。Facebook推出了類似于地理位置社交網(wǎng)站Foursquare的Facebook Places服務(wù)，但隨后很快就放棄了這種服務(wù);但不久以后，這家公司就迅速為用戶推出了地理位置更新服務(wù)。

對(duì)于解決當(dāng)今的混亂形勢(shì)來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略性規(guī)劃是不夠的，原因是現(xiàn)在的市場(chǎng)正在迅速發(fā)生變化，而且競(jìng)爭(zhēng)狀況正在日益變得模糊不清。耐克和阿迪達(dá)斯等體育用品公司正在與數(shù)字娛樂服務(wù)提供商展開競(jìng)爭(zhēng)，原因是這些公司都在爭(zhēng)奪人們?cè)诠ぷ骰蛏蠈W(xué)以外的時(shí)間。汽車制造商認(rèn)為，F(xiàn)acebook是這些公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，傳統(tǒng)的交通運(yùn)輸服務(wù)公司更是如此。對(duì)于年輕一代人來(lái)說(shuō)，汽車的重要性已經(jīng)有所下降，其原因在于他們會(huì)通過(guò)Facebook等數(shù)字服務(wù)與好友取得聯(lián)系。在當(dāng)今的這種混亂環(huán)境中，制定和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略要求公司擁有機(jī)敏性，而如果想要做到這一點(diǎn)的話，那么進(jìn)行實(shí)驗(yàn)會(huì)是一種優(yōu)良的工具。

這三種策略也能幫助公司構(gòu)建一個(gè)能讓人們不愿退出的生態(tài)系統(tǒng)。