吳曉波:如何應(yīng)對第四次金融大爆炸

2012/09/12 07:37     

如何應(yīng)對“第四次金融大爆炸”?

吳曉波

藍(lán)獅子圖書出版人、財(cái)經(jīng)作家

既然無力于政策環(huán)境,企業(yè)就只能改變經(jīng)營模式,既是充分放權(quán)的,又是自我管理的。

緣何經(jīng)營十載,一朝倒閉

一篇講述一家長三角地區(qū)的民營企業(yè)“經(jīng)營十載,一朝倒閉”的文章在網(wǎng)上流傳,其中痛心惋惜之情,溢于言表。這篇文章應(yīng)該是很多民營企業(yè)經(jīng)營狀況的真實(shí)寫照,讀罷讓人心情沉重。

文章最后總結(jié)了三條民營企業(yè)“被搞垮”的原因:

1.融資渠道極度困難。銀行幾乎不給微型企業(yè)貸款。在長三角地區(qū),年?duì)I業(yè)額5000萬元以下都算微型企業(yè),卻負(fù)擔(dān)了該地區(qū)95%的勞動(dòng)人口和85%的稅收,但是它們很難從銀行貸到款。

2.人力成本瘋狂上漲。人力成本以每年30%的速度跳漲,打破了民營企業(yè)原有的生產(chǎn)規(guī)劃和生產(chǎn)布局,90%的企業(yè)倒在了生產(chǎn)線更新?lián)Q代的前夜。

3.房地產(chǎn)的暴利打擊了民營企業(yè)家們的動(dòng)力。當(dāng)投資房地產(chǎn)的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于企業(yè)經(jīng)營時(shí),民營企業(yè)家們很難再有堅(jiān)守實(shí)業(yè)的理由。

拋去體制層面的原因,如果從更大背景來看的話,中國民企當(dāng)前所遭遇的困境只是中國經(jīng)濟(jì)在高速增長后出現(xiàn)金融、地產(chǎn)泡沫所必然引發(fā)的現(xiàn)象,也意味著舊有的發(fā)展模式將無法繼續(xù)支持企業(yè)去應(yīng)對變化了的環(huán)境。在這種情況下,中國民營企業(yè)需要在對大經(jīng)濟(jì)背景有所了解的情況下,去尋找應(yīng)對破解之策,既然無法改變國家政策、經(jīng)濟(jì)環(huán)境,那能改變的就只有企業(yè)的經(jīng)營方式、管理模式。

既充分放權(quán),又自我管理

最近在讀王德培先生的《第四次金融大爆炸》。他預(yù)言在美國、英國及日本三次金融風(fēng)暴之后,中國將成為“第四次金融大爆炸”的主場。高匯率、高通(微博)脹、高工資、高房價(jià)、高利率已成為中國企業(yè)必須要承擔(dān)的“金融成本”,企業(yè)在這種情況下必須加速變形,以應(yīng)對這場無形的海嘯。

即便外部環(huán)境如此惡劣,很多企業(yè)的失敗也并非外部原因,而是組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營管理上的失敗所導(dǎo)致。在世界扁平化、黑天鵝成常態(tài)、大量非線性關(guān)系相交錯(cuò)的后工業(yè)化時(shí)代,傳統(tǒng)“命令—控制”型的組織模式從根本上扼殺了組織的創(chuàng)造性,更使組織面對瞬息萬變的外部世界時(shí)如同帶著鐐銬起舞,呆板有余,靈活不足。而那些成功的企業(yè),則是將組織從“命令—控制”型的金字塔桎梏中解放出來,既是充分放權(quán)的,又是自我組織、自我管理的。這本書值得仍在困境中苦熬的民營企業(yè)一讀:

第一,告別應(yīng)激式反應(yīng),強(qiáng)化未雨綢繆。當(dāng)今市場競爭是快魚吃慢魚,要想搶占先機(jī)、先入為主,就需要爭得先發(fā)效應(yīng)。但搶占先機(jī)不是靠逼上梁山式的應(yīng)激反應(yīng),而是醞釀多年的謀劃、布局與厚積薄發(fā),從而避免無效與沉沒成本。

第二,由適當(dāng)?shù)刈龃笞鰪?qiáng)轉(zhuǎn)向適時(shí)地做小企業(yè)、做大業(yè)務(wù)。大即是強(qiáng)、大而不能倒等工業(yè)經(jīng)濟(jì)思維與成功之道已被此次金融危機(jī)證偽。做小企業(yè)能降低企業(yè)管理成本,做大業(yè)務(wù)則能帶來更多利潤。

第三,強(qiáng)化嵌入式業(yè)務(wù)以分散風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值創(chuàng)造在企業(yè)內(nèi)部僅完成1/3,企業(yè)外部完成2/3,而產(chǎn)業(yè)鏈整合和企業(yè)功能拓展也在逐漸模糊企業(yè)、行業(yè)間的界限。因此,打破傳統(tǒng)企業(yè)邊界,從傳統(tǒng)封閉、單向的價(jià)值鏈轉(zhuǎn)向開放、互動(dòng)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò),將業(yè)務(wù)嵌入其他企業(yè)也能有效降低成本。如以創(chuàng)新締造硬件產(chǎn)品、整合軟件和內(nèi)容產(chǎn)業(yè)鏈的“蘋果模式”,將依靠渠道壓低成本、忽視創(chuàng)意的成本競爭模式遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后。

第四,主動(dòng)解構(gòu)直線制企業(yè),重構(gòu)模塊與集成。與傳統(tǒng)生產(chǎn)能力相匹配的直線制企業(yè),其結(jié)構(gòu)是垂直的、一體化的。而未來企業(yè)最重要的能力不是生產(chǎn)能力,而是集成能力,因此與集成能力相適應(yīng)的企業(yè)組織方式是模塊集成的網(wǎng)格結(jié)構(gòu)——既享受集成的高效益,又分享模塊的靈活性,即便是大企業(yè)也具有小企業(yè)的特質(zhì),從而降低企業(yè)結(jié)構(gòu)成本。

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