“經(jīng)營之神”王永慶的五大管理密碼

沒有口號的文化軟實(shí)力

我去臺塑，有一個(gè)非常深的印象，就是無論在他們高雄的車間，還是麥寮的產(chǎn)業(yè)基地，或者臺北總部，幾乎看不見任何一條口號!不像我們的企業(yè)，車間里、辦公室大樓，到處都是口號。

我只在麥寮基地看到了王永慶老先生母親的一尊塑像，以及拱形的石墻上寫著“勤勞樸實(shí)”四個(gè)字。臺塑早期的文化叫“勤勞樸實(shí)、刻苦耐勞”。后來進(jìn)一步發(fā)展，叫“追根究底、止于至善、共存共榮”。再發(fā)展，叫“回報(bào)社會，永續(xù)經(jīng)營”。然而，無論臺塑最早的文化，或者如今的文化，其實(shí)本質(zhì)還是勤勞樸實(shí)。王永慶講這是他母親——一個(gè)貧苦農(nóng)家的女兒——傳給他的。

我在臺塑前前后后呆了20天，接觸眾多臺塑員工后也有一個(gè)感覺，好像他們有點(diǎn)“拙”，不是很精明、很外向。后來他們告訴我，這是文化的作用。

在臺灣，每家企業(yè)的文化都不一樣，各自的特色很鮮明。所以大學(xué)生選擇工作時(shí)，他會對號入座，看看自己屬于哪種類型的人，能夠接受什么樣的企業(yè)文化，是去臺積電呢?還是去臺塑?人以群分，物以類聚。即使進(jìn)了某家企業(yè)，如果文化不適應(yīng)，他也很快就會走的，而留下來的人就會越來越相似。

所以我能強(qiáng)烈地感受到扎根于臺塑每個(gè)員工身上的東西，那就是，他們非常認(rèn)同臺塑的理念，認(rèn)同臺塑的文化。盡管工作很辛苦，但是他們覺得在臺塑是一種享受。這就是臺塑的軟實(shí)力。軟實(shí)力看不見，卻非常有力量。

臺塑已經(jīng)做到了四個(gè)國際一流：一是裝置一流，二是產(chǎn)品一流，三是管理一流，四是成本一流。裝置一流比較容易做到，只要有錢，就能把世界上最好的裝備買來。有了一流的裝置，還不等于能生產(chǎn)出一流的產(chǎn)品，這就非常需要有實(shí)力和管理，臺塑做到了產(chǎn)品一流，也達(dá)到了國際一流的管理水平。至于成本一流，這更是臺塑的核心競爭力之一，它能夠做到同類產(chǎn)品、同規(guī)模運(yùn)營而成本最低。

臺塑還有三化，首先是市場化，再就是國際化，同時(shí)是中國化。臺塑在1970年代就開始到美國投資，現(xiàn)在它已然是一個(gè)跨國公司。但是，它卻能把國外先進(jìn)的管理理念與中國文化以及臺塑自己的管理實(shí)踐融合在一起，進(jìn)而創(chuàng)造總結(jié)出了一套自己的管理經(jīng)驗(yàn)。

要合理化而非最大化

在全球化的環(huán)境里要做好企業(yè)自己的事情，勤勞樸實(shí)的理念下就是實(shí)實(shí)在在地做好運(yùn)營管理。而臺塑只追求這樣一個(gè)目標(biāo)：“合理化管理”。

合理化管理，是臺塑最重要的管理理念，就是要合乎做人做事的基本道理，依此制定合理的標(biāo)準(zhǔn)，確定合理的考核，進(jìn)行合理的管理，獲得合理的收入和利潤。

王永慶不追求利潤最大化。他認(rèn)為利潤最大化是不可持續(xù)的，是短期、短視的。因而臺塑從來不講利潤最大化，而是追求合理利潤。他們講究上下游共生共贏。如果上游的產(chǎn)品漲價(jià)，王永慶絕不向下游轉(zhuǎn)移，而是由企業(yè)自己消化成本。他說：如果我把成本轉(zhuǎn)移給下游，下游就死了，而下游是我的衣食父母啊——這就是他的理念。

沒有母公司的航母艦隊(duì)

這種合理化的管理體現(xiàn)在臺塑的各個(gè)方面和各個(gè)環(huán)節(jié)。我們看公司治理，其中的公司組織架構(gòu)是一個(gè)極其重要的體系，而臺塑就做得很有特色。

臺塑在臺灣被稱作關(guān)系企業(yè)，它是沒有集團(tuán)母公司的。王永慶、王永在家族分別直接持股各個(gè)公司，王永慶本人的股比并不大，只有5%左右，不過家族的股份加在一起形成相對控股，其他的股東則包括基金公司和公眾股東。

臺塑集團(tuán)縱向沒有母子關(guān)系，橫向也沒有競爭關(guān)系，它是由臺灣塑膠、南亞塑膠、臺灣化纖、臺塑石化四大上市公司為核心，由紡織、機(jī)械、電子、汽車、鋼鐵、長庚醫(yī)院、長庚大學(xué)等130多個(gè)關(guān)系企業(yè)、成員企業(yè)、法人實(shí)體組成的一個(gè)聯(lián)合體。

這個(gè)聯(lián)合體的創(chuàng)辦人是王永慶、王永在兄弟二人。在創(chuàng)辦人之下有一個(gè)七人行政中心，這實(shí)際上是王永慶生前安排的一個(gè)交班體制。七人當(dāng)中，王文淵、王瑞華、王文潮、王瑞瑜這四個(gè)人是王永慶的兩個(gè)女兒和王永在的兩個(gè)兒子，其他三個(gè)人是職業(yè)經(jīng)理人，是臺塑的重臣。現(xiàn)在這七個(gè)人就構(gòu)成了臺塑集團(tuán)的最高決策層，相當(dāng)于我們說的董事會。

將立法與執(zhí)行分離之“順”

雖然臺塑沒有集團(tuán)母公司，但設(shè)立了一個(gè)管理機(jī)構(gòu)，叫總管理處。總管理處的最大特點(diǎn)就是雙層架構(gòu)，“合理化管理”在這里得到了充分體現(xiàn)。這個(gè)雙層架構(gòu)：一層叫總經(jīng)理室，由15個(gè)機(jī)構(gòu)組成，稱“專業(yè)事務(wù)幕僚”，二層架構(gòu)就是由總管理處直接設(shè)立了各職能部門，也是15個(gè)，叫“共同事務(wù)幕僚”。

總經(jīng)理室這一層架構(gòu)就負(fù)責(zé)企業(yè)制度的制定和對制度執(zhí)行的監(jiān)督，以及制度的改善和完善。臺塑的制度體系分為六個(gè)層面，叫：規(guī)則、辦法、準(zhǔn)則、細(xì)則、作業(yè)要點(diǎn)、計(jì)算機(jī)作業(yè)說明，非常詳細(xì)。臺塑的運(yùn)行制度總共有2175項(xiàng)，每一個(gè)人、每一個(gè)崗位干什么，都有非常明確的規(guī)定。而第二層架構(gòu)就負(fù)責(zé)制度的執(zhí)行。也就是說，它的母公司并不是一層組織，而是以兩層架構(gòu)來實(shí)現(xiàn)對所有關(guān)系企業(yè)正常運(yùn)營的維護(hù)。這樣的兩層機(jī)構(gòu)，本質(zhì)在哪兒?在于把制度的制定和制度的執(zhí)行分開了，這是它最大的意義。

我們中央企業(yè)的各職能部門，是把制度的制定和制度的執(zhí)行合而為一。比如財(cái)務(wù)部，既負(fù)責(zé)制定整個(gè)公司的財(cái)務(wù)制度，也負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)制度的監(jiān)督，而自身也是制度的執(zhí)行者之一。于是，制度里面就有它的地位和權(quán)限。這種設(shè)計(jì)帶來的最大問題是利益沖突，各個(gè)部門必然從自己的利益出發(fā)考慮，而制定出來的各個(gè)制度之間也就常常交叉和打架，橫向協(xié)調(diào)非常困難，終究形成制度孤島、職責(zé)沖突、長期的管理關(guān)系不順。

這個(gè)問題我們幾十年來沒有得到解決，而臺塑通過結(jié)構(gòu)和機(jī)制，用兩層架構(gòu)把制度的制定和制度的執(zhí)行完全分開，也就是說，把立法和執(zhí)法分開了。因此回來后，我的建議是：我們完全去復(fù)制兩層架構(gòu)，可能也不容易，但是我們至少可以試行由企業(yè)管理部統(tǒng)一來負(fù)責(zé)制度的制定，而不是各職能部門都有一套制度，管理部的工作就是放在制度的協(xié)調(diào)上。我們的目的是什么?就是要進(jìn)一步理順關(guān)系。

這種理順關(guān)系，使臺塑的各公司之間沒有競爭關(guān)系，它在財(cái)務(wù)管理、采購管理、信息化和流程管理等方面，都很好地體現(xiàn)了出來。如流程管理，什么叫流程管理?一是指業(yè)務(wù)流程，二是指標(biāo)準(zhǔn)管理。不執(zhí)行流程和標(biāo)準(zhǔn)，誰都寸步難行。臺塑所有的流程都非常清晰，當(dāng)然它也在不斷改善，發(fā)現(xiàn)不合理的地方就改善，改善后就會形成合理化的要求和標(biāo)準(zhǔn)值，并全部輸入電腦系統(tǒng)，如果執(zhí)行和目標(biāo)值產(chǎn)生了偏差，就叫做異常，就需要找到原因，繼續(xù)改善。

“吃”出來的管理持續(xù)改善

管理需要持續(xù)改善。在這方面，王永慶先生是以身作則的。他有一個(gè)“午餐會制度”的習(xí)慣，為后來各層級的管理者效仿而成為臺塑的軟性制度。

只要王永慶在公司，每天中午吃飯的時(shí)候他就要開一個(gè)午餐會，把最基層的某個(gè)負(fù)責(zé)人叫來匯報(bào)情況，比如倉儲主任、機(jī)修車間主任、煉化車間主任，按照工種、崗位分類，每天一個(gè)。一般提前兩個(gè)月通知，有的是他點(diǎn)名，有的是管理部定，聽匯報(bào)的人則是王永慶，還有在家的所有高管以及各個(gè)部門的一把手。他的意思是：你們反正要吃飯，在哪里都是吃，那就在我這里吃，一人一個(gè)盒飯。

比如：倉庫主任來匯報(bào)，會提前兩個(gè)月通知他。因?yàn)槠匠Ｒ姴坏酵趵舷壬?，好不容易能夠見到他，那肯定是激動萬分。于是，這個(gè)主任在兩個(gè)月當(dāng)中不斷地改進(jìn)，希望給王永慶匯報(bào)的東西是最好的。到了那天，他會提前吃完飯，然后進(jìn)行匯報(bào)。匯報(bào)的過程中一般不被打斷，有時(shí)候偶爾王永慶打斷他，說這個(gè)問題你再給我解釋一下。他問問題喜歡刨根問底，一直問到那個(gè)人實(shí)在答不出來為止。王永慶自己就是基層出身，他知道是怎么回事。

在座的當(dāng)然都有權(quán)發(fā)問。如果發(fā)現(xiàn)這個(gè)人匯報(bào)的某一方面工作有問題，王永慶當(dāng)時(shí)就會跟他說應(yīng)該怎么改善。王永慶會特別問制度是怎么規(guī)定的?回答：制度是這么規(guī)定的。王永慶會說這不是你的問題，然后要求總管理處修改制度。如何修改，再征求在座的各位老總，沒有意見就通過，制度馬上就重新頒布。

如果這個(gè)倉庫主任的工作做得非常出色，王永慶就會認(rèn)為應(yīng)該全集團(tuán)都這樣做，馬上下達(dá)指令，總管理處會立刻把他的做法加到制度里面，全集團(tuán)執(zhí)行。王永慶的工作特點(diǎn)是一竿子插到底，要了解基層一線的真實(shí)情況。同時(shí)，他能夠及時(shí)總結(jié)教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)，而且所有在座的人都會立刻領(lǐng)會精神。

后來我問他們：為什么王永慶老先生不在上班時(shí)開會，而要用午餐開會?這是談工作，又不是聊天。他們說老先生不這么看：如果用上班時(shí)間的話，高管們都陪著我，他們就沒法做工作了。我不能耽誤他們的正常工作，所以只能利用午餐這個(gè)時(shí)間。

臺塑這個(gè)制度堅(jiān)持了幾十年。想想看，一年二三百天開午餐會，就可以聽二三百個(gè)單位匯報(bào)情況，堅(jiān)持幾十年下來，這個(gè)做法對于臺塑企業(yè)管理的提升起到了多么重要的作用就可想而知了。王永慶通過這個(gè)辦法對基層怎么回事了如指掌，誰也別想蒙他。在他的帶動下，臺塑各子公司、各事業(yè)部老總們都建立了午餐會制度。

王永慶老先生一輩子喜歡研究企業(yè)管理。臺塑是我們中國人學(xué)習(xí)先進(jìn)管理很好的范本。