激發(fā)團隊內(nèi)部的良性沖突

　　瀕臨倒閉的美國鋼鐵廠能夠起死回生，源于他對自己固有文化的突破，將死氣沉沉的“一言堂”會議氛圍激發(fā)為大家群策群力的腦力激蕩。

　　文/胡寧濤

　　先講述一個真實的案例故事：這是美國一家面臨倒閉的鋼鐵廠，在頻繁更換幾任總經(jīng)理，花費了巨大的財力人力物力后，對于走向破產(chǎn)的鋼鐵廠大家已經(jīng)黔驢技窮，一籌莫展，員工也都士氣渙散，唯一能做的事情就是等著工廠宣布破產(chǎn)清算。新到任的總經(jīng)理似乎也拿不出什么好的辦法來，但他卻在幾次員工會議上發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象，公司的每次決策制度公布時，大家似乎都不愿意提出反對意見，管理者說什么就是什么，以前怎么做的就怎么做，會議總是死氣沉沉。因此這位總經(jīng)理果斷做出了一個決定，以后會議，不分層級，每個人都有平等發(fā)言的權(quán)利，如果發(fā)現(xiàn)問題，誰提出解決方案并且沒有人能夠駁倒他，他就是這個方案項目的負責(zé)人，公司給予相應(yīng)的權(quán)限和獎勵。新制度出臺后，以往靜悄悄的會議逐漸出現(xiàn)了熱烈的場面，大家踴躍發(fā)言，爭相對別人的提案進行反駁，有時候為爭論某個不同意見，爭論者面紅耳赤，甚至大打出手，但在走出會議室之前，都會達成一個解決問題的共識，不管是同意還是反對，都要按照達成的共識去做。過了一段時間后，奇跡出現(xiàn)了，這家鋼鐵廠逐步走出困境，起死回生，甚至在幾年后進入了美國最優(yōu)秀的四大鋼鐵廠之列。

　　激發(fā)良性“沖突”，突破企業(yè)衰亡期

　　講完這個故事，我們再看看企業(yè)生命周期曲線理論。

　　從初創(chuàng)期到快速發(fā)展，然后緩慢進入平穩(wěn)發(fā)展的時期，直到企業(yè)衰亡，據(jù)統(tǒng)計80%的企業(yè)會在4年的時間履行完這個周期，生存下來并且基業(yè)長青的企業(yè)微乎其微。刨除掉企業(yè)發(fā)展的各種外部因素，很多企業(yè)的衰亡往往源于企業(yè)進入平穩(wěn)發(fā)展期以后。

　　原因在于，這是企業(yè)文化的沉淀階段，也是企業(yè)成員形成固化思維的階段。但環(huán)境總是優(yōu)勝劣汰的，成功源于不斷的創(chuàng)新和變革以適應(yīng)外部環(huán)境，當企業(yè)和其成員進入固化思維狀態(tài)的時候，也意味著企業(yè)可能會逐漸被市場淘汰和邊緣化。

　　那家瀕臨倒閉的美國鋼鐵廠能夠起死回生，源于他對自己固有文化的一種突破，將死氣沉沉的“一言堂”會議氛圍激發(fā)為大家群策群力的腦力激蕩，企業(yè)被注入了新的生命力和競爭力，企業(yè)的決策質(zhì)量和水平都得到了極大的改善和提高，更加貼近市場，貼近一線，執(zhí)行力更富有效率。

　　因此，當企業(yè)文化沉積下來的時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該不斷提醒自己，現(xiàn)在這種工作文化氛圍是否能夠為企業(yè)帶來持續(xù)性的競爭力和盈利水平，面對未來發(fā)展，企業(yè)是否已經(jīng)做得足夠好，能否還有上升的空間，員工是否有不斷追求卓越的意識和動力……

　　從某種意義上說，企業(yè)生命周期線其實是企業(yè)文化周期線，文化的適應(yīng)變革能力決定了企業(yè)的生命競爭力，而文化的變革關(guān)鍵點之一就是激發(fā)企業(yè)的內(nèi)部活力，引發(fā)團隊內(nèi)部的良性沖突，強化員工不斷追求高標準和高價值體現(xiàn)的動力。

　　不少企業(yè)尤其是國企在發(fā)展進入到穩(wěn)定階段后，內(nèi)部成員會因為個體利益傾向而形成錯誤的人際關(guān)系和諧意識，害怕沖突，避開沖突，錯誤的理解“和諧”的真正內(nèi)涵，以至于形成老好人的心態(tài)，不去指正別人，不得罪別人，惟命是從，最終企業(yè)群體形成一個“差不多就行，得過且過”的文化氛圍，企業(yè)進入了低效率和低質(zhì)量決策的“平穩(wěn)期”，這也是不少國企一進入市場競爭就弱不禁風(fēng)的本質(zhì)原因之一。

　　關(guān)于激發(fā)良性沖突的幾個建議

　　綜上所述，對于如何激發(fā)團隊內(nèi)的良性沖突，筆者有以下幾點供參考：

　　1、定期審視自己企業(yè)的文化氛圍和環(huán)境的適應(yīng)性：很多企業(yè)在前期成功后往往會沉湎于以往的經(jīng)驗判斷和慣性思維導(dǎo)致的惰性工作習(xí)慣，而漠視市場和環(huán)境的變化。美國王安電腦、愛立信等等，都是因為沒有走出自己成功的“陰影”，不適合環(huán)境的發(fā)展而倒閉，因此定期對內(nèi)外部環(huán)境的審視是企業(yè)避免“僵硬”發(fā)展的基本前提。

　　2、不斷提醒企業(yè)成員，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)，消除小富即安、不思進取的安逸狀態(tài)。很多企業(yè)賴以生存的市場會不知不覺的被競爭對手蠶食掉，所以危機意識是每個企業(yè)員工，尤其是領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該保持的基本狀態(tài)。從來沒有一成不變的成功，守住市場比打拼市場更困難，因此決策制定者應(yīng)該貼近市場，貼近一線，不斷研究競爭對手，從而獲得領(lǐng)先一步的市場地位。

　　3、設(shè)計精益思想，追求卓越的文化制度：企業(yè)應(yīng)該鼓勵企業(yè)成員能夠以不斷突破自己為榮；通過績效考核的手段去激發(fā)團隊成員的創(chuàng)新氛圍，比如引入平衡積分卡考核的思維，不僅僅關(guān)注于員工的短期績效水平，更著眼于員工因為創(chuàng)新思維而帶來的長期效益。而這種激勵除了適度的物質(zhì)激勵以外，更多的應(yīng)該體現(xiàn)在精神層面的榮耀上，包括一些公眾場合的鼓勵，活動的嘉獎，等等。豐田公司的精益思想是通過組建精益小組來完成對產(chǎn)品質(zhì)量的不斷苛求，雖然前期豐田因大幅度擴張以及員工的大面積換血導(dǎo)致“質(zhì)量門”事件，但其精益思維的閃光點依然值得學(xué)習(xí)和借鑒。

　　4、適度引入外部新鮮血液，刺激團隊內(nèi)部的競爭氛圍：企業(yè)內(nèi)部的晉升制度有良好的激發(fā)企業(yè)成員對企業(yè)的歸屬感和奮發(fā)向上的晉升斗志，但對于一些企業(yè)而言，這種“近親繁殖”的方式可能會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部處于一種文化停滯狀態(tài)，因此，適時讓一些空降兵進入企業(yè)有利于企業(yè)內(nèi)部的活力激發(fā)。管理學(xué)有個“鯰魚效應(yīng)”，而團隊中“鯰魚”式人物的設(shè)定是很重要的。總是不斷質(zhì)疑，總是不斷提出新思維，總是激發(fā)一種思維沖突和碰撞的人物既可以內(nèi)部培養(yǎng)，也可以外部引進，關(guān)鍵是這個人的這些行為需要獲得公司領(lǐng)導(dǎo)的認可和鼓勵，從而帶來企業(yè)內(nèi)部的良性沖突氛圍。

　　5、在企業(yè)管理權(quán)限中，適度放權(quán)，扁平化管理，增加員工的自主意識和能力是企業(yè)保持活力的有效方式。讓員工從被動管理到自我的主動管理，能夠有效的提高其滿意度和創(chuàng)新精神?，F(xiàn)代企業(yè)面臨著越來越殘酷的市場競爭，而傳統(tǒng)的金字塔管理模式的弊端越來越凸顯出市場競爭的不適應(yīng)性，諸如管理層級過多導(dǎo)致的決策反饋緩慢，管理成本過高，員工的參與熱情較低等等，而扁平化管理可以很好的解決上述弊端。但扁平化管理的最大缺陷是對員工的工作主動性和自我管理意識要求比較高，因此在企業(yè)進行扁平化管理時應(yīng)強化對員工的自我管理能力培訓(xùn)，同時建立內(nèi)部競爭機制，組成各個業(yè)務(wù)單元，激發(fā)內(nèi)部的良性競爭氛圍和適度的沖突機制，通過沖突來激發(fā)員工的工作斗志和激情。

　　必須把沖突控制在適度范圍

　　需要注意的是，內(nèi)部的良性沖突是需要有一定的水平控制的，而不是簡單的將內(nèi)部員工形成對立沖突面，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)的大團隊意識受到影響。

　　良性的沖突是基于工作解決方案的腦力大激蕩和對工作質(zhì)量孜孜不倦追求卓越的意識，而不是出于情緒對立的惡意干擾。企業(yè)內(nèi)部既提倡合理有效的沖突機制，避免一潭死水，又要控制沖突的水平，導(dǎo)致惡性的沖突矛盾影響企業(yè)內(nèi)部的工作配合和團隊效果。因此，建立良好的溝通機制，界定好溝通的方式方法，有助于事先預(yù)防這種可能的沖突偏激情況發(fā)生。

　　當企業(yè)通過機制、氛圍、活動等等一系列手段和方法刺激企業(yè)內(nèi)部的良性沖突，不斷觸發(fā)創(chuàng)新精神和危機意識，從而保持企業(yè)內(nèi)部健康的活力氛圍和高度敏感的市場反應(yīng)水平。

　　作者系北大縱橫管理咨詢集團合伙人