一家明星企業(yè)的交接班

　　接班人問題，一個伴隨中國第一代企業(yè)家日漸老去而來的現(xiàn)實問題，一個令眾多叱咤風(fēng)云的商業(yè)大佬也頭疼不已的難題：柳傳志因之分拆了聯(lián)想，張瑞敏對此一再保持沉默，不久前，任正非更在這個問題上被推到了輿論的風(fēng)口浪尖……這大概是最考驗一個企業(yè)家韜略與胸懷的時刻，也是他們職業(yè)生涯所面臨的最后、最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

　　最近，已于2010年12月22日辦理了退休手續(xù)的常熟開關(guān)董事長唐春潮，以他創(chuàng)造性的設(shè)計與安排，向我們展示了一個獨特的“交接班”案例！

　　文 | 本刊記者 夏 雪

　　唐春潮坐在我們對面，身軀高挺，目光堅毅。五年前第一次見到他，也是在這間會議室，我曾誤以為他是行伍出身，后來才知道，他種過地，教過書，做過工，就是沒有當(dāng)過兵。他的發(fā)型多年未變，只是兩鬢新添了幾簇白發(fā)，臉龐看上去既不比實際年齡蒼老也不更年輕，依然穿著那套老式西裝，里面潔白的襯衫上沒有打領(lǐng)帶；當(dāng)他開口說話，你能感受到他的思維依然敏捷，而我依然不大習(xí)慣他那帶有濃重蘇南口音的普通話。

　　他已經(jīng)70歲。早已過了正常退休的年齡。最近那個叫胡潤的英國人搞了個“樂退報告”，認(rèn)為中國企業(yè)家平均45歲即可考慮退休。這顯然并不適于像唐春潮這樣的“40后”企業(yè)家。因為過往時代的枷鎖加諸于他們最鼎盛的年華——創(chuàng)業(yè)時，他已經(jīng)51歲，柳傳志40歲，任正非44歲。今天的年輕人往往無法理解他們對待企業(yè)的那種特殊情感。柳傳志說他是把聯(lián)想當(dāng)成命來做。任正非聲稱要像神話中的英雄丹柯，在黑暗中抓開自己的胸膛，高擎起自己燃燒的心照亮后人前進的路。唐春潮沒有發(fā)出如此激昂的話語，然則身體力行的是同樣的信念：敢于勝利，也勇于犧牲！

　　在業(yè)界，他被認(rèn)為是穩(wěn)健型的企業(yè)家。他沒有讓自己的公司上市，盡管常開的盈利能力，即使置于表現(xiàn)最搶眼的上市公司之列也毫不遜色。他的股東會中沒有一個“外來”的投資人，除了國有大股東，都是清一色的“子弟兵”。他甚至本能地反感“包裝上市”的說法；他也沒有率領(lǐng)公司搞多元化，或者實施兼并收購，盡管常開即使在金融危機中也擁有異常充沛的現(xiàn)金流，而且沒有一分錢貸款；他和他的公司都不太吸引媒體的關(guān)注。他極少接受采訪，也難得在公開場合拋頭露面。走在大街上，他就是一個普普通通的中國老頭。然而過去20年，他卻在無聲無息間將一家瀕臨破產(chǎn)的弄堂小廠，打造成了中國制造類企業(yè)中最賺錢的公司之一——2010年，常開完成銷售收入14.2億元，實現(xiàn)利稅竟高達(dá)6.2億元——不惟如此，在今日的低壓電器行業(yè)，常開恐怕是唯一一家看起來可與跨國巨頭在高端市場一較高下的中國企業(yè)。

　　2010年初，一家世界500強企業(yè)在其運行報告中寫道：“常開產(chǎn)品不僅具有價格優(yōu)勢和服務(wù)優(yōu)勢，質(zhì)量也完全可與世界名牌媲美?！鄙栽缧r候，另一家世界500強企業(yè)的控制電器產(chǎn)品還貼上了常熟開關(guān)的品牌。如果你了解“中國制造”在全球產(chǎn)業(yè)鏈分工中所處的尷尬現(xiàn)狀，就會明白一家中國企業(yè)要做到這一點，有多么不容易！你也就不會奇怪，2010年5月這家企業(yè)舉辦的一個新品發(fā)布會上，竟然有那么多老部長、老專家趕來“捧場”。在那個春光明媚的下午，這些白發(fā)蒼蒼、仍在為民族工業(yè)奔走呼喊的行業(yè)重量級人物依次登臺，講述著他們與常開的故事，毫不吝嗇對它的溢美之辭。只是，作為主角的唐春潮卻缺席了這次活動。接受贊揚的是常開年輕的領(lǐng)導(dǎo)團隊。

　　大概從那時起，業(yè)界就傳出了他即將退休的消息。這并不出人意料。正像他所指出的，“新老更替是自然法則”。據(jù)我所知，八年前他就安排好了接班人，五年前，他65歲，原本打算退休，但一場突如其來的風(fēng)暴卻打亂了他的計劃。命運露出了它殘酷而荒誕的一面，他差一點就被他所創(chuàng)造的財富埋葬。風(fēng)暴過后，他痛定思痛，遂再度舉起了企業(yè)改制的“手術(shù)刀”。也許在那些產(chǎn)權(quán)理論的信奉者們看來，他的做法頗不足取；但身歷其間的他最清楚，那是目前唯一符合企業(yè)實際、有利于企業(yè)長效發(fā)展的正確選擇。

　　我們的談話便是圍繞常開這一套“有趣”的制度展開。我們的大多數(shù)問題——以我的經(jīng)驗——通常都會被采訪對象視為禁區(qū)。但是他沒有絲毫回避。他甚至一點兒也不忌諱地提到“死亡”。對于退休，或者說新老更替，柳傳志曾經(jīng)打過這樣的比方：就像蘋果園的園丁，老園丁有了股份，退休時才愿意選更好的新園丁來接班。到結(jié)果子的時候，新園丁會送蘋果到你家里去，老園丁就不需要一直親自種植。而唐春潮這個老園丁，退休時卻帶頭退出了全部股份，拍拍身上的土，就此離去。從這個意義上說， 他在體制上的創(chuàng)新或許比讓公司的利潤增長更值得敬佩。

　　看看一個古稀老人在退休時刻展現(xiàn)的人生智慧，肯定不無裨益。而且我敢保證，這絕對是一個你從未見過的企業(yè)傳承案例！

　　崛起

　　僅只從外觀上，你看不出這家企業(yè)究竟有什么與眾不同。它的大門修得并不雄偉，就是那種到很多工廠都能看到的電動伸縮門，建筑的樣式也顯得有些陳舊，灰藍(lán)加白的主色調(diào)難以給人時尚之感，最高的辦公樓不過五層。唯一的特色大概要算廣場上的這尊雕塑了，不是慣常所見的雄鷹、金牛、奔馬或者泰山石，而是一件題名為“日月經(jīng)天”的鋼雕。據(jù)說這四個字系唐春潮親自選定。“日月”，也是常開產(chǎn)品所使用的品牌名稱。了解其含義需要一點國學(xué)知識——“日月經(jīng)天”語出《后漢書》，喻意光明正大，永存不廢；也需要一點拆字技巧：“日月”合起來是“明”，而常開從事的正是給人們帶來光明的事業(yè)。

　　最初，恐怕連唐春潮也沒有想到，常開能把這項事業(yè)做得那么具有“含金量”。低壓電器是一個進入門檻很低的行當(dāng)。有人統(tǒng)計過，單在有“中國低壓電器之都”之稱的溫州柳市，就聚集了低壓電器及配套生產(chǎn)企業(yè)5000多家。放眼全國則更是不可勝數(shù)。如此擁擠的市場不可避免要爆發(fā)價格戰(zhàn)，價格戰(zhàn)勢必會蠶食行業(yè)利潤，微薄的利潤又導(dǎo)致企業(yè)無力升級技術(shù)、改進質(zhì)量，只能更加倚重價格，進而讓“紅?！备t，讓殘酷更殘酷。除了少數(shù)做出規(guī)模的企業(yè)，絕大部分低壓電器企業(yè)都陷入了這樣的惡性循環(huán)。2010年，某國內(nèi)老牌廠商完成銷售收入10億元，利潤竟只有兩三千萬。而另一方面，與此形成鮮明對照的，是那些高居金字塔頂端的跨國公司，它們靠技術(shù)、品牌等攫取了超額利潤，并以不屑的目光審視著下方的混戰(zhàn)。

　　在這樣的行業(yè)格局中，常開卻是一個“異類”。和這個行當(dāng)中大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)者不同，唐春潮從一開始就無意成為“價格殺手”；當(dāng)然他也清楚，一個國產(chǎn)品牌要賣出像跨國公司那樣的“天價”，不是短期內(nèi)能做到的事。于是他在這二者中間為常開謀得了一個位置，一個令競爭對手們頗不舒服的位置：它跟跨國公司比價格、服務(wù)，跟國內(nèi)廠商比性能、質(zhì)量；它祭起“性價比”這個利器，攻守兼?zhèn)?，游刃有余。過去20年，它按照“一個拉大，一個縮小”的策略，不斷拉開了與國內(nèi)同行的差距，一步步逼近那些世界級企業(yè)，直到贏得了它們的尊敬。

　　我們不得而知，唐春潮的商業(yè)智慧源于何處？他緣何能掙脫產(chǎn)業(yè)環(huán)境的束縛，引領(lǐng)常開走出一條與眾不同的成功之路？這或許跟他早年走南闖北的經(jīng)歷有關(guān)。他曾在青海呆了4年，湖北5年，上海11年，可謂見多識廣。他還曾從事過多種職業(yè)，包括農(nóng)民、教師、工人、會計、安裝隊長、工程師，以及副廠長。如果說在1991年之前他都是被時代的洪流裹挾著前行，那么在那之后，他突然張揚的企業(yè)家精神以及表現(xiàn)出的商業(yè)才能則讓他走到了時代的前臺。51歲才接手常開的他，毅然立志要推翻一個舊工廠，締造一個新企業(yè)。他在一片百廢待舉中豎起了四個大字——“科技興廠”。為了企業(yè)的救命錢，他也折過腰，盡管骨子里他是一個足夠驕傲的人。他甚至干過拆東墻補西墻的事情。他素以穩(wěn)健著稱，卻常常冒險：在常開固定資產(chǎn)只有600萬元的時候，他竟敢投560萬元上CAD(計算機輔助設(shè)計系統(tǒng))。他對市場的洞察和判斷總令下屬們佩服不已，最讓他們津津樂道的，是扭轉(zhuǎn)常開命運的CM1斷路器剛開發(fā)出來時，大家認(rèn)為賣200多元客戶都會嫌貴，而他卻決定定價450元——如果不是他的堅持，后來常開光在這一個產(chǎn)品上每年就要損失幾個億?？稍贑M1打開銷路前，他這個“首席推銷員”卻不得不背起沉重的行囊，踏上開往全國各地的火車，硬著頭皮去敲開一扇扇未知的大門。他對技術(shù)創(chuàng)新的追求近乎偏執(zhí)，對產(chǎn)品品質(zhì)的要求近乎苛刻。他相信優(yōu)秀的企業(yè)都是腳踏實地做出來的。在“大”與“強”之間，他選擇了“強”。因為他認(rèn)為單純的規(guī)模并非企業(yè)的真實，亦非企業(yè)的內(nèi)涵。他很善于把握機會，知道如何利用競爭對手的空當(dāng)主動出擊。他并不長袖善舞，卻與歷任地方政府都保持著良好的關(guān)系。在國家號召國企改革的那幾年，他像眾多中國企業(yè)家一樣，也艱難地推動企業(yè)進行了改制。假如沒有后來的那場風(fēng)波，他的企業(yè)家生涯幾乎堪稱完美。

　　但在中國，對商業(yè)的理解從來就不能只簡單地考量企業(yè)家精神、商業(yè)智慧或者市場謀略。在其背后還交織著各種復(fù)雜的利益關(guān)系和時代演變的線條。比如，產(chǎn)權(quán)問題。這把懸于大多數(shù)中國企業(yè)家頭上的達(dá)摩克利斯之劍，甚至能在轉(zhuǎn)瞬間，讓一個明星企業(yè)家窮途末路，身敗名裂。

　　風(fēng)暴

　　盡管聲稱自己已然釋懷，但看得出來，五年前的那場風(fēng)暴已經(jīng)在唐春潮心中刻下了深深的傷痕，也許在他的有生之年，都無法再抹去。他這樣一個人，童年經(jīng)歷過舊中國的苦難，在紅旗下接受馬克思主義的正統(tǒng)教育長大，入了黨，安然度過了那些年代里的各次社會運動，然后在人生已經(jīng)開始走下坡路時趕上了改革開放，趕上了好時候。他怎么能夠想象，自己臨到快要退休了，竟會成為要被別人打倒和清算的對象？工人們占領(lǐng)倉庫，圍攻高管，甚至揚言要接管公司，把他送進監(jiān)獄。輿論將他妖魔化成靠非正當(dāng)手段謀取暴利的不法商人，“侵占國有資產(chǎn)”、“挪用公款”、“偷稅漏稅”……甚至有謠言稱他卷走了十個億，要逃到海外，最后在上海浦東機場被當(dāng)場拿獲。他的功績幾乎被一筆勾銷，眼看著還要成為企業(yè)的罪人。反對者到處告狀。工商來查，稅務(wù)來查，紀(jì)委來查；市里查，省里查，直至中央也派人來查。5年里，他與近百名員工對簿公堂，單官司就打了數(shù)百起。然而他最終沒有被調(diào)查出問題、沒有輸?shù)粢粓龉偎镜氖聦?，只能更加?yīng)驗了他當(dāng)初說過的話：“白天不做虧心事，夜半敲門心不驚?！彼€說過，他相信自己所做的事情，“無論動機與結(jié)果都經(jīng)得起檢查?！?/p>

　　面對一次又一次的調(diào)查，一場又一場的官司，他曾經(jīng)痛苦過，憤怒過，也消極過，他感到不理解，感到委屈，“不知道自己在給誰干，還值不值得再干”。但如今，隔著五年的光陰重新審視過往的紛紛擾擾，他已經(jīng)可以平靜地說：“這些事對一家企業(yè)來說是非常正常的；就像一大家子人，吵吵鬧鬧在所難免?！彼麑σl(fā)事件的原因也看得非常透徹——“都是錢惹的禍”。他舉例說，當(dāng)初出資的時候，你出1萬，我出100萬，如果企業(yè)效益不好，你分1塊，我分100塊，差距不大，大家都平心靜氣；現(xiàn)在企業(yè)效益好，你分1萬，我分100萬，于是心理就不平衡了，就要抱怨。如果企業(yè)搞黃了呢——事實上，并不是每一家企業(yè)改制后都能做好，在常熟當(dāng)?shù)鼐桶l(fā)生過企業(yè)改制后破產(chǎn)，企業(yè)家自殺的事件——那個時候會有人站出來說“廠長，我來幫你一起分擔(dān)”嗎？每當(dāng)想到這個問題，他就會突然從心底泛起一陣寒意。

　　何況他并不貪心。1997年常開第一次改制時，他選擇了讓全員持股的股份合作制；1999年國有股全部退出時，他個人的持股量也不過9%；即使是在按政府“徹底改，改徹底”的要求進行第三次改制后，他也沒有成為壓倒性的大股東，而是讓股東會中坐進了30名來自公司各個部門的代表。常開的每一次改制都有政策依據(jù)，他亦步亦趨，從未越雷池半步。他確實在分配上比較照顧科技人員，那是因為常開能從瀕臨倒閉走到今天，靠的就是科技創(chuàng)新，未來要與強大的國外對手同臺競技，也只能靠科技創(chuàng)新。他的才華和心血最終為他帶來了財富。但那難道不是他應(yīng)得的嗎？說到財富——這個當(dāng)下被用來衡量商人價值的主要標(biāo)準(zhǔn)，低壓電器行業(yè)中那幾位跟他齊名的民營企業(yè)家，身家都超越他不知多少；2009年，蘇州地區(qū)共有13名企業(yè)家進入《新財富》雜志“500富人榜”，其中沙鋼集團董事長沈文榮以200億元的身價成為中國大陸首富——那里面并沒有他的名字。而這13家企業(yè)，絕大部分都是改制企業(yè)。

　　或許他最大的失誤，就是太專注于企業(yè)，而沒有對中國這樣一個急劇轉(zhuǎn)型的社會中潛伏的種種威脅保持足夠的警惕。正如他所指出，企業(yè)并非生存在真空中，而必須與它所處的社會環(huán)境相適應(yīng)。這也是他五年來思考得最多的問題。他坦率地向我指出，畢竟常開不是原生態(tài)的民營企業(yè)，而是從地方國有企業(yè)改制而來，這是一切紛爭的起點和源頭。他真誠地表達(dá)了對自己所生活的國家和時代的感激之情，“不改革能有今天的常開嗎？”“不改制你不一樣得干嗎？”“以前多糟糕，生產(chǎn)力全都束縛在那兒了！”他還頻繁地提到“和諧”，強調(diào)那不只是政府的事，因為他深刻地感受到，企業(yè)是社會肌體的一部分，倘若社會出現(xiàn)病變，企業(yè)又怎能獨善其身？當(dāng)然更多的時候，他都在思考企業(yè)的現(xiàn)狀和未來：怎樣才能緩解矛盾，消除分歧？如何讓企業(yè)順應(yīng)當(dāng)前的形勢，讓生產(chǎn)關(guān)系適應(yīng)生產(chǎn)力？什么樣的制度最有利于企業(yè)長治久安，永續(xù)經(jīng)營……思考的結(jié)果，他再度舉起了企業(yè)改制的“手術(shù)刀”，推動常開在改革的道路上又邁出了關(guān)鍵性的一步。所不同的是，上一次主要針對職工，并因此引發(fā)了一場軒然大波，最后只能讓職工以委托理財?shù)男问嚼^續(xù)分享企業(yè)紅利，而這一次，改革的對象不是別人，正是他自己；但相同的是，他的目標(biāo)始終只有一個，那也是他執(zhí)著了整整20年的事情：怎么做才能讓企業(yè)發(fā)展得更好？

　　制度

　　看起來，他好像是在走“回頭路”，又似乎是在妥協(xié)和讓步。但如果把他種種出人意料的舉動與他快要退休的事實聯(lián)系在一起，你會發(fā)現(xiàn)，他更像是在對企業(yè)的未來作出安排——一個沒有他的常開將如何更好地走下去？先是2008年，常開向國有資本轉(zhuǎn)讓了企業(yè)20%的股權(quán)，重新恢復(fù)到1999年國有股全部退出前的比例。之所以這么做，“主要是為了減少與職工在制度認(rèn)識上的分歧，同時通過把注冊股東的持股比例降下來，大幅度縮小收入差距，從而有利于職工心理的平衡，緩解抵觸情緒?！痹賱t是2010年7月6日，常開股東大會討論通過了《關(guān)于促進股份有序流動、構(gòu)建企業(yè)長效發(fā)展機制的設(shè)想》，并在最新修訂的公司章程中規(guī)定，股東退休時要轉(zhuǎn)讓其持有的全部股份，注銷股東身份，同時將優(yōu)秀人才補充進股東隊伍，讓股份充分流動起來，以使股東的責(zé)、權(quán)、利真正得到有效的統(tǒng)一。

　　早就準(zhǔn)備退休的唐春潮帶頭退出了自己的全部股份。盡管從情感上他和常開一時還難以割舍，也許永遠(yuǎn)無法割舍，但嚴(yán)格來說，這家由他一手帶大的公司從此便與他無關(guān)了。這樣的做法不僅讓當(dāng)?shù)睾芏嗥髽I(yè)家無法理解，也令相關(guān)政府部門感到奇怪。但他并非頭腦發(fā)熱。五年前——那是他原本計劃退休的時間，他就曾向我透露過類似的想法。可當(dāng)時迫于形勢，他退不下去也不愿退下去，他不能走得不明不白。他也在等待合適的時機，企業(yè)情況不好的時候走，難免授人“拿錢開溜”的口實。他只能選擇激流勇進。2010年常開各項經(jīng)濟指標(biāo)達(dá)到了歷史的最高值，金融危機也過去了，職工年平均收入已超過10萬元(不含中層副職以上干部)，他終于決定離開。而之所以設(shè)計這樣的制度，用他的話來說是為了打破“金飯碗”，這與改革之初打破“鐵飯碗”的意圖是一致的，都是為了讓企業(yè)獲得活力。像常開這樣的企業(yè)，如果不這樣做，他預(yù)見到股東將越來越成為“消極所有者”，他們跟企業(yè)的關(guān)系不再是一開始的休戚與共，而是“隔岸觀火”。雖然今年只有1名股東跟他一道退休，但五年后將有9名，十年后將有24名，到那時，股東會里“全是在家數(shù)錢的人”，甚至是“活人賺錢給死人花”，企業(yè)還怎么發(fā)展？他決不能坐視這樣的局面出現(xiàn)，他要讓常開的股東和股份流動起來，“只有像水一樣流動起來，才不會腐臭，才能使企業(yè)永葆活力?！敝劣谶@個企業(yè)是否屬于他，不是他在意的事情。他就像父親對待兒子那樣，一步一步把他帶大，然后就放手讓他過自己的人生。有哪個父親不希望自己的兒子擁有美好而輝煌的人生呢？順便說一句，他真正的兒子也在常開工作，他在位時，只是一名普通的中層技術(shù)干部。

　　至此，常開在多年企業(yè)實踐中發(fā)展出的一套獨特的機制終于成型。它具有股份合作制“資合”跟“人合”相結(jié)合的某些特點，股東同時也是經(jīng)營者，一旦人離開公司，不管是退休、跳槽還是其他原因所致，股東資格也就隨之消滅。但它跟股份合作制又有很大的不同，股份合作制的“人合”實際上是“勞合”，只要是勞動者，幾乎人人享有股份，這很容易形成新的“大鍋飯”；而它的“人合”，則可以說是“人力資本的人合”。你持股的多少主要看你對企業(yè)貢獻的大小，貢獻大，表現(xiàn)好，就可以增加持股；不努力工作，甚至是違反公司紀(jì)律，都有可能喪失股份。每年年終，常開的各級管理層便異常忙碌，他們要按照嚴(yán)格的考核制度，對員工這一年的績效作出考評。公司崗位實行一年一聘，凡工作不合格者一律低聘，甚至解聘，反之則高聘，在崗位變動的同時也對股權(quán)進行相應(yīng)的調(diào)整。由此可見，在常開，要躋身到股東隊伍中并不容易，你必須足夠優(yōu)秀；要維持原有的地位更不容易，你必須拼命工作，而且很有壓力，因為購買公司的股份可不便宜，你通常需要貸款，相當(dāng)于“負(fù)債經(jīng)營”。當(dāng)然如果企業(yè)發(fā)展好了，你也會得到相應(yīng)的回報；平均而言，常開的收入水平恐怕算是全行業(yè)中最高的，甚至比外企也有過之而無不及。多年來，這套制度對常開調(diào)動經(jīng)營者積極性、吸引優(yōu)秀人才加盟以及穩(wěn)定骨干員工隊伍等發(fā)揮了重要作用。它把每一個股東兼經(jīng)營者都變成了“奮斗者”，它事實上將企業(yè)的事業(yè)擺在了首位——企業(yè)得不到發(fā)展，誰也謀不到利益，它讓常開真正成為了一家“沒有家族的家族企業(yè)”，它也是常開在沒有唐春潮這個企業(yè)創(chuàng)始人之后同樣會發(fā)展好的邏輯之一。

　　接班人

　　在繼任者的問題上，唐春潮沒有任正非或柳傳志的煩惱。他無需面對后繼無人的尷尬，也不用在幾個人中舉棋不定。那個叫王春華的年輕人早早便脫穎而出，成為常開新一代的領(lǐng)軍人物?，F(xiàn)年47歲的王追隨他多年，深得他的信任。早在2003年，他就將王推上了總經(jīng)理的位置，2007年又讓王接過了黨委書記；從那時起，常開年輕的管理團隊便已成型。他著手交班的時間既早，“保駕護航”的時間又長，因此對很多創(chuàng)始人而言都異常棘手的權(quán)力交接過程，于他差不多是水到渠成。他深知這種時刻的敏感，于是小心翼翼地避免著任何可能對新班子的傷害：不僅主動提出自己退休退股的動議，而且選擇在幾個主要年輕領(lǐng)導(dǎo)出國的當(dāng)口“速戰(zhàn)速決”。等到他們回來，他已經(jīng)鋪墊好一切。盡管作為20%國有股的代表，未來三年他還不會徹底淡出常開，但他強調(diào)那主要是政府的意思，“除了在大方向上幫年輕人把把關(guān)”，他不會再插手公司的具體工作。當(dāng)他與王并肩而坐，你能感到他有意識地將王推到前臺。他沉默下來，以便讓王更多地回答我們的問題。但最終，他還是忍不住要表達(dá)自己的擔(dān)憂：“現(xiàn)在常開是高位運行，發(fā)展難度大，如果新班子上任第一年業(yè)績就掉下來，哪怕是外部因素造成的，都會動搖大家的信心。”不過他認(rèn)為這種情況出現(xiàn)的可能性極小，“只要第一年能保持穩(wěn)步增長，你們以后的工作就好做了?！彼ゎ^對著王說，“打江山易，守江山難。你們這一代人別想輕松過去！”■