聯(lián)想投資力頂“好孩子”：矛盾爆發(fā)時火線入股

　　如果沒有那次火線入股，聚成的情況也許會迥異于今天。

　　2009年9月24日深夜，劉松琳最終下了決定：“推后”融資時間。

　　彼時，包括聯(lián)想投資在內(nèi)的幾家機構(gòu)人都在深圳。之所以這么做，劉松琳說是不想失信于人，更不想成為日后矛盾的焦點。

　　當時聚成（深圳聚成企業(yè)管理顧問有限公司，以下簡稱聚成）內(nèi)部正風雨飄搖，盡管事后看來不過是成長中的煩惱：創(chuàng)業(yè)團隊就發(fā)展理念、管理方式上的分歧在彼時爆發(fā)。

　　兩年多前的2007年，劉松琳就開始醞釀引入投資人，給聚成這匹野馬配上一個籠頭。2003年8月創(chuàng)辦的這家企業(yè)管理培訓公司，在那之前的年均復(fù)合增長率高達138％；其營收2003年不足500萬元，2008年的這一數(shù)據(jù)卻是3.47億元。因此它吸引了20多家機構(gòu)的眼光，聯(lián)想投資和鼎暉都是第一批接觸的機構(gòu)投資人。

　　當晚的電話打出去時，劉松琳也想到了后果：如果投資人不進來，聚成將必須獨自面對一場有關(guān)“信譽”以及發(fā)展的戰(zhàn)爭。

　　1、矛盾爆發(fā)時入股

　　那天晚上的那個電話，導火索是近一個月以前的一場“分歧”。

　　去年9月初，聚成主管營銷的副總裁袁麗軍找到劉松琳提了三個條件：首先是由他接替陳永亮擔任總裁；其次在董事會層面上要擁有一票否決權(quán)；其三，要擁有12％的股權(quán)，和總裁陳永亮一樣多。

　　這讓劉松琳陷入了進退維谷的境地：投資基金一般都很忌諱團隊的劇烈變動。何況若不答應(yīng)，袁麗軍就要離職。

　　問題的征兆，始于更早的2009年初甚至2008年底。當時袁麗軍預(yù)設(shè)當年利潤為9000萬，只要“給銷售人員50％的分紅”；劉松琳等卻執(zhí)意不要這樣的“火箭速度”，因為強行要這樣的速度“會出事”。更早的2008年股東大會上，周嶸就提出當年業(yè)績不好，銷售收入只比2007年增長了2000萬元。這位聚成的創(chuàng)始人因此提出要撤換總裁陳永亮。也就在這次股東大會上，彼時的全國銷售冠軍袁麗軍被提議擔任營銷副總裁。

　　與劉松琳一起創(chuàng)業(yè)的周嶸一度被視為是聚成標桿式的人物，而他與袁麗軍代表的是聚成所有的銷售人員。

　　這家教育培訓公司早期的快速成長，主要就是靠銷售這惟一路徑。因此在聚成3000多名員工中，80％是銷售人員。陳永亮也是聚成的創(chuàng)始人，他與劉松琳都更傾向于研究產(chǎn)品、規(guī)范制度，通過深度挖掘客戶需求，用服務(wù)驅(qū)動銷售。

　　往哪走？聚成徘徊在繼續(xù)當野孩子還是轉(zhuǎn)變成好孩子兩者之間。

　　在劉松琳徘徊的同時，包括聯(lián)想投資在內(nèi)的機構(gòu)投資人也在緊張評估：倘若高管團隊地震，對聚成的市場影響力、內(nèi)部組織上會有怎樣的正面和負面影響？若負面影響超過了正面效應(yīng)，有無可能扳回局面？

　　“這種內(nèi)部的矛盾爆發(fā)只是時間問題。”聯(lián)想投資高級副總裁陳瑞說，但其內(nèi)部認為，聚成此次地震在長遠看“利大于弊”。

　　2009年9月24日，那個電話的回饋讓劉松琳意外：投資機構(gòu)反而加快了投資進程。第二天聯(lián)想投資、和君咨詢就和聚成簽署了投資意向書；10月21日其正式宣布向聚成投入近億元人民幣，其中聯(lián)想投資占比60％。

　　2、創(chuàng)業(yè)團隊出走

　　為了留住袁麗軍，聚成做了最后的努力。但去年9月初的董事會沒能滿足袁的任何要求。

　　在會上，陳永亮表示可以辭去總裁，但劉松琳不同意；劉松琳、陳永亮和聚成另一位創(chuàng)始人羅恩決定三人讓出共計2％的股權(quán)，加上此前3％的股權(quán)激勵，袁麗軍將擁有聚成5％的股權(quán)；此外徹底拒絕了袁麗軍有關(guān)一票否決制的要求，因為“董事會不該聽你的，而你應(yīng)該聽董事會的”。

　　袁麗軍離職。一起離開的還有聚成研發(fā)中心總經(jīng)理單海洋、總裁辦主任王昭云、三位地方分公司總經(jīng)理以及幾十位員工。
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　　這是聚成接連受到的第二個打擊：之前一天，周嶸脫離這個團體。他手里12.9％的股權(quán)換了2700萬元。按約定，這部分股權(quán)先由劉松琳買下代持，錢則在一年內(nèi)分兩批付給他。與聚成董事會意見相左的周嶸其實心中已另有打算：自己創(chuàng)業(yè)。

　　風波漸次平靜。

　　“這家公司在行業(yè)中的橫向比較中很突出。”陳瑞說，表現(xiàn)在規(guī)模、市場影響力以及組織體系都相對完整。地震時的聚成，“已經(jīng)不是靠一些人而是一個體系在運作”。因此盡管此前兩年一直不斷有人離職，但并未動搖聚成的發(fā)展。盡管周嶸是創(chuàng)始人，但此前長期擔任講師，并未介入公司運營。

　　但劉松琳內(nèi)心的波瀾卻遲遲不能平靜：他無法釋懷周嶸的離開。在一起創(chuàng)業(yè)的這5年中，他們之間甚至沒有紅過一次臉；周還為聚成貢獻了用學習卡整合市場上的培訓課資源、為客戶提供培訓課“超市”模式。

　　在周嶸的歡送會上，這兩人相擁而泣；而事后劉松琳曾經(jīng)三次打電話給周嶸，希望他回來。在內(nèi)心里，劉松琳似乎也不確定：周嶸想要走的路就一定是錯的，而他自己的決定就一定是對的。

　　他記得很清楚，聯(lián)想投資的首席管理顧問王建慶為此和離職人員做了大量調(diào)研。

　　“我們也不愿意看到創(chuàng)業(yè)團隊裂變。”陳瑞說，此后一直在和劉松琳溝通這樣一個想法：“但倘若大家不能勁往一起使，那還不如各走各的路。”

　　分開或許對大家都有好處。

　　3、聯(lián)想入股成“定心丸”

　　內(nèi)憂尚存，外患不止。

　　“出走風波”中，劉松琳最擔憂的是市場動蕩。

　　“我特別擔心會出現(xiàn)學員退卡。”這種心情猶如2003年聚成剛成立之時：因為很容易演變成群體性事件。財務(wù)壓力還在其次，從聚成創(chuàng)辦第一天起，售賣學習卡的資金全部“停留”在聚成銀行賬戶中；惟有學員真正選課“消費”，才能開始相應(yīng)扣款。“最怕的，是對聚成信譽的影響。”劉松琳說，高管們的集體出走恐怕會使得學員對公司本身的健康運營大打問號。

　　雪上加霜，其背后又挨了一刀。袁麗軍走后幾天，聚成在全國的客戶都收到了一條短信，大意是：是什么讓中國第一大管理培訓公司在即將上市前，高管卻集體離職？

　　“10月24日我們將在北京開課，血淋淋地現(xiàn)身說法揭露聚成內(nèi)幕”。原來打算投資聚成的VC、PE們也接到了電話，說聚成高管都走了，其中也包括周嶸。“能上市，創(chuàng)始人就不會走；目前這種狀況擺明了就是不能上市，那你們投資有什么意思？”

　　或許也有這種形勢下的壓力，劉松琳決定給投資機構(gòu)們打電話。無疑這為其求得了主動，而聯(lián)想投資聯(lián)合和君咨詢的提前入股，則反轉(zhuǎn)了市場。

　　事實上那天晚上在深圳的，還有鼎暉的王功權(quán)。但由于聚成的業(yè)務(wù)體系中會有一塊“外資受限”的線上業(yè)務(wù)，使得其與鼎暉失之交臂。當時鼎暉尚沒有人民幣基金。

　　雖然應(yīng)對市場的工作仍由聚成的團隊具體擔當，但投資機構(gòu)給出了建議：“罵架解決不了問題，不摻和口水仗、照著自己的邏輯發(fā)展下去就好了”。劉松琳擔心的集體退卡潮，并沒有出現(xiàn)。

　　“很多學員看到聯(lián)想投資機構(gòu)等都投資了，我們還有什么可怕的？”聯(lián)想這筆近億元的投資，增強了聚成客戶們的信心。