浙商銀行：雙翼齊飛

《當代金融家》2011年第1期雜志封面

　　訪浙商銀行行長龔方樂

　　China Zheshang Bank with both ”wings”

　　An interview with Gong Fangle, president of China Zheshang Bank

　　文 /本刊記者 何 諧

　　2008年，浙商銀行在全國銀行間債券市場發(fā)行了國內(nèi)第一單中小企業(yè)信貸資產(chǎn)支持證券，實現(xiàn)了“主動負債—小企業(yè)貸款—資產(chǎn)證券化”的良性循環(huán)，這意味著制約商業(yè)銀行開展小企業(yè)業(yè)務(wù)的最大“瓶頸”，也就是流動性問題得到破解

　　以“兩翼”引領(lǐng)浙商銀行飛翔

　　作為一家2004年8月18日才正式開業(yè)的全國性股份制銀行，首先面臨的是市場定位問題。“從自身狀況看，要辦成一家全國性銀行，必須要做強做大。當時我們預(yù)期和判斷，大企業(yè)客戶和高端個人客戶是銀行同業(yè)的競爭焦點，這方面浙商銀行作為后來者可以做，但很難有優(yōu)勢。因此，要去找未來有發(fā)展前景但同業(yè)相對薄弱的業(yè)務(wù)，這些領(lǐng)域，各家銀行無論大小起步都差不多，我們可能有所突破。”浙商銀行行長龔方樂在接受本刊記者獨家采訪時說，“這就是我們定位‘一體兩翼’的考慮，即以公司業(yè)務(wù)為主體，小企業(yè)銀行和投資銀行業(yè)務(wù)為兩翼，而且要把兩翼結(jié)合起來做，進一步強化特色優(yōu)勢。”

　　實踐最能檢驗出決策者的智慧。6年過后，“一體兩翼”的市場定位讓浙商銀行收獲了豐碩的成果：到2010年9月末，當年一切從零開始的浙商銀行，如今的資產(chǎn)已接近2000億元，存款超過1400億元，貸款超過1000億元，各項成長性指標在同業(yè)中居于領(lǐng)先水平。

　　把小企業(yè)業(yè)務(wù)做出特色

　　2006年6月6日，這是一個吉祥的日子，浙商銀行成立了業(yè)內(nèi)第一家專門做小企業(yè)業(yè)務(wù)的專營支行—杭州城西支行。從此，浙商銀行邁開了建立專營支行、特色支行、專營部門三種形式小企業(yè)業(yè)務(wù)專營機構(gòu)的步伐。“到2010年9月末，專營機構(gòu)辦理的業(yè)務(wù)占全行小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)的91.99%，已成為發(fā)展小企業(yè)業(yè)務(wù)的絕對力量。”龔方樂說。

　　小企業(yè)業(yè)務(wù)是引領(lǐng)浙商銀行發(fā)展的“一翼”。據(jù)介紹，浙商銀行的小企業(yè)信貸是按照“專業(yè)化經(jīng)營，近距離試點，高效率審批，多方式服務(wù)”的經(jīng)營思路推進的。

　　小企業(yè)業(yè)務(wù)是全國銀行業(yè)目前都在尋求突破的金融服務(wù)領(lǐng)域。對浙商銀行在這方面取得的經(jīng)驗，記者想進一步挖掘。因而，這個話題談得更加深入一些。

　　所謂專業(yè)化經(jīng)營，龔方樂說，在組織體系上分為三類：第一類就是專營支行，是指只做小企業(yè)業(yè)務(wù)的支行，目前將近10個，約占全行機構(gòu)的1/6。第二類是特色支行。浙江的縣域經(jīng)濟比較發(fā)達，我們把設(shè)立在縣域、主要從事小企業(yè)業(yè)務(wù)的這一類支行，叫特色支行。第三類是專營部門。浙商銀行分布在浙江省外的分行一般都在經(jīng)濟比較發(fā)達的大中城市，作為金融服務(wù)的補充和探索，分行就在轄區(qū)設(shè)立一些做小企業(yè)業(yè)務(wù)的專營部門。就這樣，專營支行、特色支行，專營部門像三駕馬車，構(gòu)成了我們浙商銀行立體式的小企業(yè)化專營體系。

　　所謂近距離設(shè)點，龔方樂告訴記者，我們所有的小企業(yè)專營機構(gòu)必須貼近小企業(yè)客戶，通常在10公里半徑范圍內(nèi)，或者半小時車程內(nèi)。從銀行的角度來說，對近距離的客戶比較了解，風險好把握。從客戶的角度來說，因為銀行離得很近，服務(wù)方便，客戶的成本也低，同銀行交流溝通更好。我們的專營支行大都設(shè)在小企業(yè)集聚的城鄉(xiāng)接合部，包括專業(yè)市場、大集鎮(zhèn)、村里，社會影響比較好，支行的效益也不錯，這是一個差異化的發(fā)展思路。

　　所謂高效率審批，龔方樂介紹說，小企業(yè)最大的一個需求就是貸款速度快。金額那么一點點，你要上信審會，老半天批不下來，不符合小企業(yè)的現(xiàn)實需求。尤其是還要報一大堆的資料，他也拿不出來，因為小企業(yè)沒有健全的財務(wù)報表。但是沒有財務(wù)報表不等于銀行就不要了解它的財務(wù)信息，我們圍繞高效率審批，優(yōu)化流程，簡化表單，充分授權(quán)，實行風險經(jīng)理加客戶經(jīng)理同行的調(diào)查方式，提高審批效率。

　　所謂多方式服務(wù)，龔方樂告訴記者，是我們在產(chǎn)品的設(shè)計、服務(wù)的內(nèi)容上，盡可能地體現(xiàn)客戶的多種需求。比如我們專門設(shè)計開發(fā)了小企業(yè)網(wǎng)上銀行，比一般的企業(yè)網(wǎng)銀要簡單一些，同個人網(wǎng)銀也不一樣，能夠?qū)崿F(xiàn)小企業(yè)和小企業(yè)主的聯(lián)動；另外，還有還款方式、期限等方面的靈活選擇等。哪怕是一個小細節(jié)，對客戶來說都是一個良好的感受。

　　“這些年我們的小企業(yè)業(yè)務(wù)取得長足發(fā)展。特別是2009年以來，小企業(yè)業(yè)務(wù)進入快速發(fā)展的歷史階段。”龔方樂用數(shù)字說明問題，他說：“到2010年9月底，浙商銀行單戶500萬元及以下的小企業(yè)業(yè)務(wù)達到15623戶，貸款余額209億元，小企業(yè)貸款余額比年初增長87.65%，占同期全行新增貸款的2/3。”

　　投行業(yè)務(wù)：創(chuàng)新的魅力

　　“浙商銀行的另一翼，是我們的投行業(yè)務(wù)。”龔方樂說。

　　2010年5月28日，浙商銀行發(fā)行了全國最大的一單中小企業(yè)集合票據(jù)。龔方樂告訴記者，單個的小企業(yè)發(fā)行票據(jù)，是比較難的。因為這個市場面對的是大型企業(yè)，中小企業(yè)貸款都很難，不要說直接融資了。但是，我們通過創(chuàng)新將投行業(yè)務(wù)跟小企業(yè)業(yè)務(wù)嫁接起來，把好幾家企業(yè)捆在一起發(fā)行集合票據(jù)。通過這樣一個模式，8家企業(yè)一次發(fā)了6億多元的票據(jù)。這個模式受到了國內(nèi)外高度的關(guān)注和好評，因為這在美國也沒有做成過，在中國我們實踐成功了。這是我們做的一個創(chuàng)新型的債券。

　　龔方樂說：“在2009年，我們還做了一筆中小企業(yè)并購服務(wù)，也是全國第一筆。這是一筆金額不大、總共就1000多萬元的并購，但做得非常精巧，設(shè)計得很有意義。其一，這是一個民營企業(yè)并購國有企業(yè)的案例。其二，跨行業(yè)，是輸出技術(shù)和管理的并購，當然并購方高管層又有被并購行業(yè)相關(guān)管理經(jīng)驗，這樣的項目比較有意義。這個項目還獲得了全國最佳并購服務(wù)項目獎。”

　　2008年，浙商銀行還在全國銀行間債券市場發(fā)行了國內(nèi)第一單中小企業(yè)信貸資產(chǎn)支持證券，實現(xiàn)了“主動負債—小企業(yè)貸款—資產(chǎn)證券化”的良性循環(huán)，這意味著制約商業(yè)銀行開展小企業(yè)業(yè)務(wù)的最大“瓶頸”，也就是流動性問題得到破解。當時浙商銀行開展投行業(yè)務(wù)不久，這筆業(yè)務(wù)在業(yè)內(nèi)引起強烈反響。所以說，浙商銀行的投行業(yè)務(wù)還是有著明顯的創(chuàng)新基因，而且在創(chuàng)新中獲得了發(fā)展。

　　浙商銀行的“管理四要素”

　　現(xiàn)代銀行管理是各行都在探索的一項工作，記者每采訪一家銀行，這個問題是必談的話題。龔方樂在這方面有著獨特的見解，他認為要經(jīng)營好一家銀行，關(guān)鍵是要抓好“管理四要素”，其中外在兩要素是風險管理和業(yè)務(wù)特色，內(nèi)在兩個要素則是激勵機制和人文。

　　如果說“一體兩翼”的市場定位確立了浙商銀行的業(yè)務(wù)特色，幫助其在市場上不斷做強做大，那么獨特的風險管理機制則為浙商銀行駕馭各類風險提供了制度保障。龔方樂介紹，浙商銀行建行初期就建立了極具特色的風險監(jiān)控官制度：風險監(jiān)控官由總行委派，對總行負責，分管派駐分支機構(gòu)或部門的風險管理工作，行使授信否決權(quán)和風險監(jiān)督權(quán)，但無審批權(quán)，從而與所在單位的主要負責人形成制約，主要負責人為風險的第一責任人，風險監(jiān)控官為第二責任人。六年來，浙商銀行始終致力于打造“全面、全程、統(tǒng)一、垂直”的風險管理體系，各類風險得到有效控制，目前浙商銀行不良貸款率僅為0.13%，風險總體平穩(wěn)，資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)良。

　　激勵機制方面，龔方樂說，浙商銀行始終堅持效益導(dǎo)向，摒棄傳統(tǒng)的追求規(guī)模的考核模式，不對分支機構(gòu)下達存貸款指標。2006年起，浙商銀行率先在同業(yè)中實施經(jīng)濟資本管理，逐步試行內(nèi)部定價、經(jīng)營費用掛鉤等有自身特色的調(diào)節(jié)機制，圍繞經(jīng)濟資本回報率和經(jīng)濟增加值等核心績效指標，成功建立了市場化的、具有一定競爭優(yōu)勢的、符合銀行特點的、激勵與約束相對稱的績效管理機制，以此引導(dǎo)全行轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)經(jīng)營思路，優(yōu)化資源配置和增長方式，有力地促進了全行績效水平與核心能力的提升。

　　“我們著力營造以做事做好事為原則，以負責、勤奮、務(wù)實、大氣為基本要求，以你好我好大家好為目標的企業(yè)文化”，龔方樂行長如是說。“負責、勤奮、務(wù)實”是浙商精神的體現(xiàn)，“大氣”是浙商銀行走向全國的需要。浙商銀行致力于培養(yǎng)一種簡單做事的人文，大家到浙商銀行來，不必花心思去琢磨復(fù)雜的人際關(guān)系問題，只要花精力琢磨怎么做事，怎么做好的事，把事情做好就可以了，事情做好了，員工就好，浙商銀行就好，當然股東收益和社會效益也將得到充分體現(xiàn)。