魏煒:商業(yè)模式六大密碼

2011-01-12 10:25:16      挖貝網(wǎng)

  魏 煒,北大匯豐商學(xué)院副院長

  什么樣的企業(yè)能賺錢?

  最近,深圳一些企業(yè)家在做一件事——把藝術(shù)品投資做成普通人都能做的事兒。這是一個新模式,他們實際上是把別的行業(yè)模式引到藝術(shù)品行業(yè)來了。

  藝術(shù)品行業(yè)有兩種常見模式,一種是拍賣,另一種是個人的私下交易。但深圳的企業(yè)家開了一個交易所——文化產(chǎn)權(quán)交易所。在這個交易所當(dāng)中,他們把一幅一幅的畫,比如張大千的,拆成一份一份的,每一份都有一個價格,大家可以買賣。藝術(shù)品有鑒賞價值,有增值和創(chuàng)造價值的能力,但以前都是富人才能享受。如果交易所這個實驗成功,不管錢多錢少,都可以拿出1000元、2000元錢參與藝術(shù)品的投資,分享這個投資的價值。

  這就是在中國每天正在發(fā)生的事,新商業(yè)模式在不同行業(yè)不斷涌現(xiàn),我們相信未來五年、十年會有很多這樣的企業(yè)產(chǎn)生。

  中國企業(yè)在過去的三十年,從無到有、從小到大,取得了非常大的成績,但大多數(shù)企業(yè)都是大而不強(qiáng)。有的企業(yè)非常有名,資產(chǎn)規(guī)模很大,營業(yè)額也很大,甚至可以做到上千億元,但是企業(yè)就是不值錢。

  為什么會有這樣的現(xiàn)象?是企業(yè)家觀念有問題。

  企業(yè)家都想壟斷一些市場,都想做到這個市場的No.1,于是一味去追求速度與份額,卻沒想賺不賺錢。我認(rèn)為,將來所有的企業(yè)都應(yīng)該把未來能夠賺錢的能力或者說價值創(chuàng)造的能力,作為企業(yè)追求的最重要的目標(biāo)。

  2009年,我跟一位國內(nèi)有名的企業(yè)家聊天,他們原有的商業(yè)模式已經(jīng)存在了七年。他說道:“我們以前非常擅長攻城拔寨,沖上去之后山美水美,能掙很多錢??涩F(xiàn)在突然發(fā)現(xiàn)不行了,我們看到一個山頭,一沖上去發(fā)現(xiàn)敵人全沒了,因為這個山上沒水也沒草。敵人干什么去了?實際上敵人是在建自己更有價值的山頭,而我們還在癡迷于把別人打敗,去把別人滅掉。”

  到底什么樣的企業(yè)能夠賺錢?統(tǒng)計表明,全世界真正能夠賺錢的企業(yè),比我們經(jīng)常說的那些所謂的優(yōu)秀企業(yè)、市場份額在行業(yè)內(nèi)是老大的企業(yè),年復(fù)合價值增長率要高出兩倍甚至三倍以上,這樣一些企業(yè)才能真正給企業(yè)創(chuàng)造價值,而這樣一些企業(yè)都是商業(yè)模式非常獨(dú)特的企業(yè)。

  商業(yè)模式六大密碼

  到底什么是商業(yè)模式?全世界這幾年都在講商業(yè)模式多重要,比產(chǎn)品重要,比技術(shù)重要,但是相比而言,中國的企業(yè)家最相信商業(yè)模式的力量。

  商業(yè)模式實際上非常簡單,就是你所構(gòu)建的利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu),這個交易結(jié)構(gòu)的差異決定了企業(yè)價值,我們可以從業(yè)務(wù)系統(tǒng)、定位、盈利模式、關(guān)鍵資源能力、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價值這六個角度,剖析企業(yè)的交易結(jié)構(gòu)密碼。

  當(dāng)你發(fā)現(xiàn)企業(yè)賺錢能力弱了,你需要考慮的方向,主要是改變你的商業(yè)模式,或者要轉(zhuǎn)型升級商業(yè)模式,或者重構(gòu)商業(yè)模式,簡言之就是改變你的要素值,也就是你的交易結(jié)構(gòu)密碼。

  定位是商業(yè)模式密碼的第一個要素,其基本含義是滿足顧客的需求。不是某個顧客具體的需求,也不是某個顧客是誰。比如原來我滿足一個顧客的需求,可能是讓你擁有這個產(chǎn)品,但現(xiàn)在是把商品的使用權(quán)給顧客,其他權(quán)力還在我手中。也有可能顧客的使用方式變?yōu)樵瓉硭夷?,現(xiàn)在你找他。還有改變的是產(chǎn)品的形態(tài),從產(chǎn)品到服務(wù),到解決方案,再到賣一個賺錢的工具。方式可以說多種多樣,現(xiàn)有企業(yè)所針對的客戶群、需求和滿足這種需求的方式并不一定是理所當(dāng)然的,即使是面對同個客戶群,面對的是同樣的需求,重新定義一種新的滿足方式,也許就此開辟一片藍(lán)海。

  業(yè)務(wù)系統(tǒng)是商業(yè)模式密碼的第二個要素,強(qiáng)調(diào)的是在你所構(gòu)建的利益相關(guān)者結(jié)構(gòu)中,各個利益相關(guān)者結(jié)構(gòu)之間是怎么連接的,他們的相互關(guān)系是什么樣的,各自的實力,各自的角色是什么樣的?

  在2008年之前,太陽能行業(yè)大多數(shù)模式要么是專業(yè)化的,要么是各個環(huán)節(jié)都做一體化模式的。在2008年的太陽能行業(yè)危機(jī)中,一大半企業(yè)都關(guān)門了,但是有一家企業(yè)卻發(fā)展得很好。為什么?就是它的利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)在危機(jī)來臨前的一兩年,做了非常大的調(diào)整,因為他們知道,只要是中國企業(yè)來做這個事兒,一定會讓成本下降,在各個環(huán)節(jié)都不怎么掙錢,所以他們采取了一個非常有意思的做法,就是管理這個產(chǎn)業(yè)鏈上下投入產(chǎn)出,但是并不從事具體環(huán)節(jié)的工作。他們把技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)和品牌掌握在自己手里。這樣一種方式,保證了他這幾年安然渡過這個難關(guān),這就是業(yè)務(wù)系統(tǒng)構(gòu)造。

  我們也可以通過盈利模式的改造讓企業(yè)的收支來源和收支方式發(fā)生變化。比如瑞安航空公司,它的機(jī)票20%都是免費(fèi)的。那么,它怎么掙錢呢?衍生收入。這個收入能占到總營業(yè)額的20%。比如其中一個衍生收入與它的免費(fèi)機(jī)票有關(guān)。獲取免費(fèi)機(jī)票你必須到它的官網(wǎng)上預(yù)定,你的登機(jī)牌也得在網(wǎng)上辦理。第一,你去辦登機(jī)牌是要收費(fèi)的;第二,由于有這么多便宜的機(jī)票,所以很多人都去官網(wǎng)上點(diǎn)擊,因此它每年能產(chǎn)生50億次的點(diǎn)擊量,于是有很多公司在上面做廣告,而且都是奢侈品公司,而這一塊業(yè)務(wù)給它帶來了很大的額外收入,這就是收支來源發(fā)生了很大變化。瑞安航空公司的毛利可以做到長期穩(wěn)定在20%,我們所學(xué)習(xí)崇拜的西南航空公司的毛利一直只在10%,這就是盈利模式的變化,當(dāng)然還有收支方式的變化。

  我們還可以改變現(xiàn)金流的結(jié)構(gòu)。比如UPS公司,它在其物流當(dāng)中加入了金融元素,自己成立金融公司,做存貨融資、應(yīng)收賬款融資,但是它并不掙由這些錢所產(chǎn)生的錢,而是把相應(yīng)的銀行引進(jìn)來,把掙的錢給銀行。由于提供了很好的服務(wù),所以有更多的顧客進(jìn)入到它這個體系當(dāng)中,愿意接受它的服務(wù),這樣一種方式,由于改變了現(xiàn)金流結(jié)構(gòu),所以也讓企業(yè)非常有價值。

  創(chuàng)造或者重構(gòu)商業(yè)模式的辦法很多,對于一個已經(jīng)在這個行業(yè)內(nèi)有一定地位的企業(yè)來說,應(yīng)該如何去應(yīng)對這樣一些不一樣的商業(yè)模式?我們這里也提供了框架(見圖1),你可以視而不見,或者把對方消滅掉;你也可以集中精力做好自身業(yè)務(wù),不管周圍發(fā)生什么;你還可以通過內(nèi)部培養(yǎng)一些模式一樣的企業(yè),或者并購整合起來跟你不一樣的模式企業(yè)?;蛘吣愀母?,或者演進(jìn)你的新模式涵蓋創(chuàng)新公司的模式,但是當(dāng)應(yīng)對必要性和變革程度都很高的時候,你可能需要重構(gòu)新商業(yè)模式,這是我們說一個已經(jīng)成功的企業(yè)在面對競爭對手威脅的時候應(yīng)該做的一件事兒。

  大企業(yè)如何與中小企業(yè)共舞

  最近,騰訊和360的事鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。在我看來,實際上就是一個大企業(yè)應(yīng)對創(chuàng)新的小企業(yè)。作為互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)國七雄中最強(qiáng)大的公司,騰訊造了一個平臺賺了很多錢,它以前采取的方法是模仿,有創(chuàng)新的模式之后,就模仿并進(jìn)一步把對方打死。然而現(xiàn)在騰訊是大公司了,有太多的小企業(yè)也會模仿它,這個時候,需要考慮如何與中小企業(yè)共舞的問題了。

  一些公司可能的方法比較歹毒一些,先和小企業(yè)合作,合作幾年之后,我做大了,再把合作伙伴一腳踹開。單干(模仿、先合作再單干)是大企業(yè)與小企業(yè)共舞的第一種方法。

  第二種方法是兼并收購,當(dāng)年微軟采取的就是這樣的辦法,有好的公司,確實有顧客需求,微軟就會去兼并或者收購它,甚至雪藏它都可以。騰訊和奇虎的事件之后,我們發(fā)現(xiàn)整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的公司都在看熱鬧,說奇虎不對,但其實,騰訊是自作自受,因為從奇虎的角度很難理解騰訊的,他要生存,必須要變革。

  第三種方法是開放技術(shù)平臺,讓更多的人在我這個平臺上用我資源也能掙上錢。

  第四種方法是內(nèi)部創(chuàng)新CVC,自己內(nèi)部成立風(fēng)險投資,但是按我的判斷,騰訊已經(jīng)這么大規(guī)模了,這兩種辦法都幫不了它。

  第五種方法是外部創(chuàng)新CVC。如IBM曾經(jīng)做的外部創(chuàng)新,怎么做呢?我可以拿錢出來,只做分享投資收益的有限股東,我不去控制,請那些做VC的企業(yè)做普通合伙人,把這個錢撒向整個生態(tài),我跟著這個生態(tài)一起走,而不與這個生態(tài)為敵,這個是IBM做得非常成功的地方。它僅僅用了四五年時間就投資了一千多家行業(yè)企業(yè),這段時間在納斯達(dá)克上市的這類公司有45%跟它有這種關(guān)系,做得非常成功。

  第六種方法是生態(tài)系統(tǒng)開放平臺。每個企業(yè)到這個資源平臺上來都善待他們,都去培養(yǎng)他們,以至于到第七種方式——技術(shù)基金,你拿出錢成立基金,無償?shù)厝ベY助這樣一些創(chuàng)新企業(yè),因為你是最大的,你不能成為恐龍,你必須讓這個生態(tài)當(dāng)中有更多的物種。如果所有物種都被你搞死了,最后你就會成為恐龍,恐龍再強(qiáng)大也會滅亡的。

  我們建議騰訊應(yīng)該采取的后三種方式,這也是我們對所有的大企業(yè),已經(jīng)靠商業(yè)模式成功的大企業(yè),推薦的一種方式。

  商業(yè)模式轉(zhuǎn)型升級的方向

  現(xiàn)在大家都在講要想賺錢去找顧客需求,然后去發(fā)現(xiàn)它、創(chuàng)造它,滿足它我們就能賺到錢,但實際上好像不是這樣的,因為當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了這個需求,你會發(fā)現(xiàn)有一堆跟你模式一模一樣的企業(yè)沖到這里來。比如團(tuán)購網(wǎng)站,在美國從創(chuàng)立到過十億美元市值,用了一年半時間。而在中國,半年時間就產(chǎn)生了將近兩千家團(tuán)購企業(yè),這就是中國的現(xiàn)狀。原因就是中國企業(yè)家都是以模仿別人的商業(yè)模式為榮,而不是要想賺錢做不一樣的商業(yè)模式。

  模仿又有個心理,就是我一定能做好,我一定能壟斷,但是壟斷真的能賺錢嗎?我們看到很多壟斷根本賺不到錢的案例。碰到新模式的時候,大家要有一些從新商業(yè)模式角度應(yīng)對的辦法,同樣的需求,大家一定要想辦法用不一樣的模式滿足它,這樣才不會搞價格戰(zhàn),才不會天天想著降低成本。中國本來就沒錢的農(nóng)民工,到了國外還要自己種菜,這種觀念我認(rèn)為是非常差的。

  為什么西方國家的人對我們意見那么大?因為我們?nèi)チ税讶思业墓ぷ鲹屃瞬徽f,然后還不在那消費(fèi)。我們老板也是這種觀念,原因就在于我們認(rèn)為做一個企業(yè)就應(yīng)該是這樣的。實際上,老板最重要的工作,是要讓你這個公司有價值。

  要讓公司有價值,未來商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型升級是很多企業(yè)都會面臨的問題。如何轉(zhuǎn)型?有沒有一個可以借鑒的方向?

  第一個方向是高效率、高價值增長。什么樣的企業(yè)是有價值的?就是效率高。要考慮公司的每個人創(chuàng)造的營業(yè)額和利潤,每塊錢總資產(chǎn)創(chuàng)造的營業(yè)額和利潤。比如你是做零售的,每平方米銷售面積創(chuàng)造的營業(yè)額和利潤,都要遠(yuǎn)高于你行業(yè)平均水平,如果你沒有遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平,你們模式一定是類似的,一定大家都賺不上錢,而且賺得會非常辛苦。如果你能做到效率都很高,就一定能成為非常優(yōu)秀的企業(yè),你升級的方向應(yīng)該朝這個方向發(fā)展。

  第二個方向是提高利用和整合資源的能力。做企業(yè),實際上就是做各種資源的整合。對存量的有效資源是否善于利用和整合,以及對關(guān)鍵資源的控制是提高你商業(yè)模式核心競爭力的關(guān)鍵所在。

  第三個方向是從重資產(chǎn)到輕資產(chǎn)。

  第四個方向是盈利來源多樣化。網(wǎng)景主要做互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器,一度被譽(yù)為戶聯(lián)網(wǎng)上的“微軟”。1995年微軟沒有互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù),隨后開發(fā)出了跟操作系統(tǒng)綁定的免費(fèi)IE瀏覽器,采取不一樣的盈利模式,把靠單一業(yè)務(wù)盈利的網(wǎng)景扼殺在了搖籃里面。1998年,網(wǎng)景被美國在線收購。

  第五個方向是從固定成本結(jié)構(gòu)到可變成本結(jié)構(gòu),也就是從剛硬到柔軟。水性柔軟,但能遇山過山遇崖過崖,也能滴穿頑石,這就是柔性的力量。

  第六個方向是利益相關(guān)者角色的多元化。在創(chuàng)新商業(yè)模式時,關(guān)注交易結(jié)構(gòu)中每一個利益相關(guān)者的訴求很重要,如果能夠撬動關(guān)鍵位置的利益相關(guān)者,就可能達(dá)到四兩撥千斤的效果。

  最后一個方向是要成為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的積極建設(shè)者,不是看到別人在這個領(lǐng)域掙了錢,你就跟著去,而是你能不能跟著去再幫他做點(diǎn)什么事賺錢。這個是非常重要的一種思想,中國人從大一統(tǒng)思想慣了,大家想做的事兒很類似,但是這么多年我們走過來,我們已經(jīng)看到了,我們幫了別人,我們很勤勞,但是最后別人還罵我們,這個應(yīng)該反思。

  只要中國的企業(yè)做轉(zhuǎn)型,按照中國人的創(chuàng)造力,我們一定可以發(fā)展出無數(shù)的新物種,能發(fā)展出無數(shù)商業(yè)模式,在未來十年大好機(jī)會當(dāng)中,大家都能活得很開心,企業(yè)之間,社會之間也會很和諧。

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