衰老并非企業(yè)定數(shù)

　　如果說對于人的生命而言，衰老是種不可避免的“定數(shù)”，那么對于企業(yè)而言，衰老卻是一個異?，F(xiàn)象。組織并不一定非得衰老，如果它們懂得PAEI這四種組織“維生素”的配比，就能永遠(yuǎn)處于盛年。

　　文·伊查克·愛迪斯(Ichak Adizes)

　　曾經(jīng)有一群英國人被困在海上許多天，瀕臨死亡。后來他們發(fā)現(xiàn)船上還有維生素C，這挽救了他們的生命。很幸運，我在大約40年前發(fā)現(xiàn)了讓組織獲得短期和長期效力及效率的“四種維他命”。它們分別是維生素P、A、E和I。

　　PAEI：組織維生素

　　維生素P代表效力 有人說，企業(yè)生存是為了收入。但仔細(xì)想想，其實企業(yè)的存在理由只有一個，就是客戶。無論是總裁還是生產(chǎn)經(jīng)理、銷售營銷經(jīng)理，他們存在的目的都是客戶，只是有的部門服務(wù)于外部客戶，而有的部門服務(wù)于內(nèi)部客戶。要在這方面發(fā)揮作用，管理人員需要滿足兩個要求：必須明了組織旨在滿足哪些市場需求；同時還必須擁有哈佛大學(xué)心理學(xué)教授大衛(wèi)·麥克雷蘭(David McClelland)所說的“成就驅(qū)動力”，勤奮工作直到任務(wù)完成。

　　維生素A代表效率 也許你的確實現(xiàn)了目標(biāo)，卻浪費了大量的資源和精力。那么一個系統(tǒng)是否可能具有效率卻缺乏效力？也是可能的，這通常發(fā)生于官僚機構(gòu)中。組織虔誠地按指導(dǎo)手冊、運營程序和政策等辦事，卻不問是否真正地滿足了客戶需求。如果組織同時富含維生素P和維生素A，就會取得很好的短期效應(yīng)。

　　維生素E代表長期效力 管理層必須預(yù)測不斷涌現(xiàn)的新需求，必須在組織內(nèi)作好準(zhǔn)備，滿足這些未來需求。計劃是根據(jù)對明天的預(yù)測來決定今天應(yīng)該做什么。一旦明天的需求出現(xiàn)，組織應(yīng)隨時滿足這些需求。

　　維生素I代表長期效率 要保持長期效率就必須要整合。整合能力強的組織是個有機體，而非機械性的。正如航天飛機是一種機械整合，因此哪怕一塊小小的瓦片出現(xiàn)缺陷，飛機就會爆炸。但看看你的手。手是有機的，一個手指頭斷了，手還是手。因此，在整合能力強的組織中，銷售下滑的問題是所有人的問題—包括前臺的收發(fā)員，更不用說制造部門了。

　　如果組織在P、A、E、I這四項功能上表現(xiàn)出色，就可確保短期和長期的效力和效率。

　　不可避免的生命周期？

　　然而，沒有哪個組織在初創(chuàng)之時就在上述四項功能上駕輕就熟。組織需要經(jīng)過一段時間逐漸培養(yǎng)在這些方面的DNA，它們在組織中的形成順序是可以預(yù)測的。

　　追求期 在這個階段，組織甚至還未建立，創(chuàng)始人正“夢想”組織可能或者應(yīng)該怎樣。在這個過程中，創(chuàng)業(yè)功能(E)開始形成。然而如果組織在這個階段只發(fā)展了E功能，則是不健康的。其他重要功能也必須起步—用小寫字母表示，如(p)、(a)和(i)，否則組織無法進(jìn)入下一個階段，培養(yǎng)出其他功能。

　　嬰兒期 此時組織非常忙碌，創(chuàng)始人通常獨攬大權(quán)，組織的維生素I和A都非常缺乏。行政措施通常都寫在舊信封背后。另外，如果此時組織為了生計埋頭苦干而忽視了E功能，就將變得毫無使命感和目標(biāo)感地工作、工作、工作。

　　但過分強調(diào)A和E功能也不足取。在嬰兒期，如果執(zhí)意要制定詳細(xì)的組織結(jié)構(gòu)圖和崗位職責(zé)，恐怕會因為A過剩而夭亡。過分強調(diào)E也會導(dǎo)致組織在嬰兒期走向失敗，創(chuàng)始人可能只關(guān)注產(chǎn)品和技術(shù)，把客戶需求放到一旁或不予理會。因此在嬰兒期，組織必須從E向P過渡。

　　學(xué)步期 管理層滿懷夢想，他們擁有充分的E和P功能。他們對夢想成為現(xiàn)實激動不已，就像剛開始爬行的嬰兒，一切事物看上去都那么有趣，需要去探索。在學(xué)步期，公司不是去創(chuàng)造機會，而是為機會所驅(qū)動。公司提出了許多重點，超過了在合理時間限度內(nèi)能夠把握的量。昨天需要的人手，明天才雇用，現(xiàn)金也捉襟見肘。

　　然而，學(xué)步期組織需要有足夠的A和I功能來平衡。學(xué)步期的異常問題主要是由E和A功能失衡造成的。表現(xiàn)之一是，富于創(chuàng)業(yè)精神(E)的創(chuàng)始人狂妄自大，所冒風(fēng)險越來越大，可能帶領(lǐng)公司跌入深淵。初期的成功讓他們變成別人不敢質(zhì)疑的英雄。

　　A和E功能失衡的另一個表現(xiàn)是缺少明確的責(zé)任體系：誰對什么負(fù)責(zé)？之所以出現(xiàn)這個問題是因為公司發(fā)展太快，尚不具備建立可行的組織架構(gòu)的能力。人們頭上戴著多頂帽子，有多個老板，誰該真正負(fù)責(zé)卻弄不清楚了。學(xué)步期組織相對無序的增長造成了A功能的缺失。公司將因為對交易或新產(chǎn)品分析得不夠透徹而賠錢，還可能因違法而遭到政府、特許經(jīng)營商、勞工等起訴。公司可能遭遇現(xiàn)金問題，因為其系統(tǒng)無法快速、準(zhǔn)確地提供。這種危機爆發(fā)時，公司就過渡到生命周期的“青春期”。此時，發(fā)展A功能的時機到了。

　　青春期 現(xiàn)在，組織將面臨新的挑戰(zhàn)。A功能將威脅到E功能。健康的青春期組織隨著A功能的形成，會逐步穩(wěn)定E功能而不是減少。而A功能的形成是以P功能為代價，不能以犧牲E功能為代價。這個階段銷售收入的增長不會像學(xué)步期那么快。組織的可控性、可預(yù)測性增強了。但是，胸懷遠(yuǎn)大的領(lǐng)導(dǎo)者還沒有被排擠出去，只不過擔(dān)任另一個職務(wù)—董事長或者總裁，并任命COO來行使必要的P和A功能。

　　為了確保順利過渡，不會發(fā)生上述沖突，組織必須首先建立正確的架構(gòu)—否則COO將會失敗。如果COO陷入困境，處于青春期的組織就會出現(xiàn)異常：A功能無法形成，或者A功能的形成以犧牲E功能為代價，這會讓董事會解聘創(chuàng)始人，把“韁繩”交給以A管理風(fēng)格為主的CEO。這樣一來，組織就失去了創(chuàng)造力和企業(yè)家精神。短期內(nèi)組織會穩(wěn)定下來，長期則卻會喪失市場地位。

　　青春期表現(xiàn)異常的組織的另一個癥狀是，A功能膨脹，不僅創(chuàng)始人被排擠出去，其他所有具備企業(yè)家精神的人員都被排擠出去。公司獲得暫時穩(wěn)定，甚至盈利更豐，還會消除浪費，產(chǎn)品質(zhì)量也會得到提高。然而由于E功能缺位，公司將缺乏創(chuàng)新和對未來的規(guī)劃，失去市場地位。這被稱為“早期官僚主義化”(premature Bureaucratization)。

　　青春期異常的另一個表現(xiàn)是“分道揚鑣”現(xiàn)象。由于要發(fā)展A功能，組織需要減少對P功能或E功能的關(guān)注，這會產(chǎn)生內(nèi)部政治斗爭。如果企業(yè)由兩個合作伙伴創(chuàng)立，一個主要負(fù)責(zé)銷售、營銷、技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)；另一個以內(nèi)部為關(guān)注點，負(fù)責(zé)采購、財務(wù)、行政和運營等工作。假設(shè)這兩個合作伙伴缺乏整合能力(I)和共同的創(chuàng)業(yè)精神(E)，伙伴關(guān)系將會破裂。一般來說，A型風(fēng)格的合作伙伴會買下公司，E型風(fēng)格的合作伙伴會離開。

　　盛年期 A功能形成后，組織就擁有了四個主要DNA成分中的三個，現(xiàn)在可以重點關(guān)注I功能了。這時，組織開始重視人員因素，關(guān)注薪酬管理、績效評估、人員培訓(xùn)與培養(yǎng)以及人力資源開發(fā)等問題。

　　進(jìn)入盛年期并不意味著公司將一勞永逸。隨著I功能的增強，四個功能之間的相對力量開始變化。在形成階段，P和E功能強于A功能。現(xiàn)在，隨著I功能的形成，情況開始逆轉(zhuǎn)。首先受到影響的是E功能，最終P功能也減弱，組織開始衰老。

　　這就產(chǎn)生了一個新的觀點：組織是興盛還是衰亡，成長還是變老，并不取決于其規(guī)模和歷史，而取決于兩個因素：組織的靈活性和自控能力。靈活性是E功能的表現(xiàn)，自控能力是A功能的體現(xiàn)。

　　貴族期 若E功能長期疲軟，P功能最終也會減弱。原因是，夢想和變革越來越少，對未來需求聽之任之，當(dāng)這些需求來臨時，企業(yè)毫無準(zhǔn)備，只好賣過時的產(chǎn)品。想想看，在汽車城底特律賣馬鞭會是怎樣的一種情況？

　　貴族期的公司為A功能與I功能所主導(dǎo)。在公司中，成功者并不是懂行的人，而是善于鉆營之輩，他們跟對了人，從不“興風(fēng)作浪”?！叭绻阋恢钡驼{(diào)，你甚至能當(dāng)上總裁”，這是貴族期企業(yè)的恰當(dāng)寫照。組織成了一個不接受新會員的社交俱樂部。創(chuàng)新者(E)往往成為眾矢之的。為了保持“成功”，公司往往會通過提價來提高收入—然而，其絕對銷量出現(xiàn)下降。

　　公司的產(chǎn)品和服務(wù)又落后，價格又高，這種情形不可避免，公司將為此付出代價。隨著產(chǎn)品銷量顯著下降，若公司不迅速削減成本(通常很難做到，因為此時的公司就好比是社交俱樂部，大家都遵循著這樣的原則：“你敬我一尺，我回你一丈”)，現(xiàn)金儲備會被耗盡，并很快出現(xiàn)負(fù)現(xiàn)金流。也就是說，隨著I功能減弱，社交俱樂部解體。此時，圖窮匕見，尋找替罪羊的行動和迫害開始了。

　　迫害期 昨天還抱成一團(tuán)的俱樂部成員們，現(xiàn)在開始相互懷疑、攻訐和猜忌。組織開始從內(nèi)部尋找罪魁禍?zhǔn)祝M織的I功能減弱或消失。不出意外，剩下的那些E型人員將成為替罪羊，包括產(chǎn)品開發(fā)人員、研發(fā)人員、戰(zhàn)略規(guī)劃人員、營銷人員。隨著企業(yè)家精神(E)的最后淪喪，公司的消亡進(jìn)一步加快。公司失去了P、E和I功能，只剩下A功能。公司如同一棵死樹，根、主干和枝條還在，生命力卻全無。

　　官僚機構(gòu)期 組織僅具備形式而已，卻不能有效滿足顧客需求。官僚組織賴以生存的根本在于外部支持(政治支持或社會支持)而不是客戶。當(dāng)官僚組織無法負(fù)擔(dān)政治債務(wù)時，這種支持就會消失，官僚組織也會垮臺。一個龐然大物瞬間分崩離析，組織消亡。

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　　我擁有40年的公司咨詢經(jīng)驗，我認(rèn)為在生命周期的衰老階段出現(xiàn)的問題都不是正?，F(xiàn)象，因為衰老本身就是一個異?，F(xiàn)象。組織并不一定非得衰老。如果它們懂得如何維護(hù)盛年期的地位，就可以永遠(yuǎn)處于盛年期。它們應(yīng)該通過適當(dāng)調(diào)整組織架構(gòu)、下放權(quán)力等手段來培養(yǎng)、激發(fā)和保持其企業(yè)家精神(E)。

　　有些衰老的企業(yè)試圖通過收購擁有新技術(shù)的公司來避免被淘汰的命運。新公司常常處于學(xué)步階段，需要衰老公司雄厚的財力，所以往往樂意被購買。但企業(yè)文化問題隨之產(chǎn)生。例如，如何把學(xué)步期文化與貴族期的衰老文化整合起來？很多并購的效果都不理想。原因何在？衰老企業(yè)的文化會扼殺新技術(shù)公司的沖勁，因為前者極強的A功能遠(yuǎn)盛于后者的E功能，令后者窒息而亡。

　?。郾疚母鶕?jù)作者在中歐組織能力建設(shè)學(xué)習(xí)聯(lián)盟舉辦的“2010中國企業(yè)組織管理高峰論壇”的演講整理而成。組織能力建設(shè)學(xué)習(xí)聯(lián)盟的有關(guān)信息，可查閱www.zuzhinengli.cn。］