商業(yè)連鎖行業(yè)調(diào)查:創(chuàng)投最愛細(xì)分龍頭

2009-12-16 08:32:37      嚴(yán)睿 何春梅 王瀛

  金融危機的好處就是讓愁眉不展的中國制造找到最合適的出口。從家電下鄉(xiāng)到房市、車市,當(dāng)習(xí)慣儲蓄的中國人迸發(fā)出驚人的消費能力時,也成就了他們的商業(yè)夢想。

  他們深諳商業(yè),卻要獨辟蹊徑;他們已經(jīng)成功,但他們?nèi)栽诓煌5貜?fù)制著自己的成功;他們是最具競爭意識和創(chuàng)新精神的商業(yè)領(lǐng)軍者,也是未來中國大企業(yè)的候選者?

  內(nèi)需提振中國經(jīng)濟,這是2009年最重要的商業(yè)課題。“三駕馬車”時代,我們關(guān)注出口,緊抓投資,卻很容易就忽略了自己后院的龐大市場?;蛟S,金融危機的好處就是讓愁眉不展的中國制造找到了最合適的出口。從家電下鄉(xiāng)到房市、車市,當(dāng)習(xí)慣儲蓄的中國人迸發(fā)出驚人的消費能力時,也成就了他們的商業(yè)夢想。

  本期《英才》產(chǎn)業(yè)觀察記者深入拜訪了中國商業(yè)連鎖領(lǐng)域中一批行業(yè)領(lǐng)先且具有代表性企業(yè)的領(lǐng)軍人物。盡管,他們身后的企業(yè)處于不同的市場領(lǐng)域和發(fā)展階段,他們有著不同的“成長的煩惱”,但作為記錄者而言,他們的思考以及他們的種種市場行為,都是中國商業(yè)連鎖發(fā)展不可或缺的財富。

  比如,張近東對于中國商業(yè)連鎖企業(yè)走向國際化的嘗試;比如,經(jīng)歷了震蕩后的國美,陳曉在思考如何優(yōu)化國美的“供應(yīng)鏈”式發(fā)展;比如,星期六鞋業(yè)、紅星美凱龍如何借助資本進行擴張;比如,把手機、農(nóng)機這樣的細(xì)分領(lǐng)域產(chǎn)品,借用連鎖網(wǎng)絡(luò)的模式做大行業(yè)的迪信通和吉峰農(nóng)機。當(dāng)然,還有很多優(yōu)秀的商業(yè)連鎖企業(yè)值得我們關(guān)注和研究。比如物美、華聯(lián)這樣的商超連鎖企業(yè)以及王府井、西單商場等百貨連鎖企業(yè)。

  在此次調(diào)查策劃中,《英才》記者還通過創(chuàng)投基金和資本市場的角度來觀察商業(yè)連鎖企業(yè)的外延價值。對于需要模式不斷復(fù)制的商業(yè)連鎖企業(yè),他們的發(fā)展幾乎是離不開資本的支持?,F(xiàn)在,中國創(chuàng)投行業(yè)的蓬勃發(fā)展,多層次資本市場體系的完善,都賦予了商業(yè)連鎖企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的更多可能。

  [家電連鎖企業(yè)]

  雖然并購交易額并不大,但重要的是其戰(zhàn)略價值——蘇寧完成了首次海外并購的訓(xùn)練。

  張近東 蘇寧擴張

  文|本刊記者 嚴(yán)睿

  張近東突然想起些什么,放下筷子,停止午餐,和一旁的員工討論起來。討論的內(nèi)容是上午他看過的一份營銷活動的簡報,張近東認(rèn)為活動的主題用詞還可以斟字酌句的再推敲一下。“今天看、第二天看、一周后看、一個月再去看,會看到很多問題。”

  “他們會說我的要求高。”張近東有些自嘲的對《英才》記者說。的確,這不過是一個很細(xì)節(jié)的小問題,過于摳這樣的細(xì)節(jié)似乎不應(yīng)該由一個精力有限的企業(yè)家來做。

  “很多問題,你必須要了解,作為企業(yè)最高管理者,這就像最基礎(chǔ)的入門教育一樣。我們連最基本的拼音字母都不了解,如何去組詞造句,連最基本的阿拉伯?dāng)?shù)字都不知道,就無從談加減乘除。好比你就是個檢修工,必須檢查出來哪個環(huán)節(jié)出了問題。”

  張近東說他睡覺要思考這些問題,

  醒來也要思考這些問題,不思考不行。

  “今年我在工作報告中反復(fù)講,蘇寧要居安思危、如履薄冰。社會進步和發(fā)展必然很多方面會出現(xiàn)問題,就像我們做企業(yè)一樣要在發(fā)展中解決問題,往前走一步,又是不同的問題。”

  這并不是焦慮,而是一種超越一切的心態(tài)。要知道2009年對于蘇寧來說應(yīng)當(dāng)是收獲頗豐的一年,雖然有金融危機的沖擊,但國內(nèi)旺盛的消費市場讓蘇寧的業(yè)績很快就回歸正常增長,公司三季度發(fā)布的公告預(yù)計今年仍將有25%—40%的同比增長;而另一方面,國美的震蕩讓蘇寧有了領(lǐng)跑行業(yè)的機會,至少在店面擴張以及整個網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)速度上,甩開了國美。

  2009年11月5日,蘇寧電器(002024.SZ)發(fā)布公告稱,其非公開發(fā)行不超過2億股、擬募資28億元的定向增發(fā)方案已獲得證監(jiān)會有條件通過。此次募集資金中將有14億元用于蘇寧250家連鎖店的發(fā)展項目,也就是說未來兩年內(nèi),蘇寧的門店總規(guī)模將增加到1150家左右;另有10億元資金則投入成都、無錫、重慶、天津、徐州等地物流基地建設(shè)項目和北京物流基地建設(shè)二期擴建項目,其余近4億元用于補充企業(yè)流動資金。

  “真正的實力還是體現(xiàn)在企業(yè)的各個方面,最重要的是企業(yè)的管理,包括對消費者的負(fù)責(zé)、包括各個方面的利益權(quán)衡。實際上很多人看到蘇寧,只是看到了表象,比如店面擴大,B2B等。其實,還是要看后臺、物流,為消費者提供服務(wù)的綜合平臺。這些都需要系統(tǒng)化、信息化的支撐,需要人才的支撐。”

  事實上,“習(xí)慣了零售行業(yè)的辛苦”的張近東這些年來一直堅持的正是建設(shè)蘇寧的后臺、物流、信息系統(tǒng)和人才培養(yǎng)。“我認(rèn)為不單是我們家電行業(yè),也應(yīng)該是中國零售業(yè),包括我們在社會上樹立起的形象,各個領(lǐng)域都應(yīng)該把蘇寧作為一個案例。”

  “蘇寧在行業(yè)中肯定是領(lǐng)跑者、是標(biāo)桿,這毋庸置疑。”張近東并不避諱談及蘇寧在行業(yè)內(nèi)的地位,“我說蘇寧是標(biāo)桿,是如何超越自己的問題。我們會借鑒和吸取所有同行的經(jīng)驗教訓(xùn),這個是永遠(yuǎn)的。但我們絕對不會把他們作為標(biāo)桿,因為我們是要創(chuàng)造。”

  如何超越自己?張近東的答案是國際化。

  “中國現(xiàn)在是世界的制造大國,為什么沒有形成在世界的壟斷?如果蘇寧開在美國、開在歐洲,現(xiàn)在中國的電器出口就不是今天這個情況了。所以,中國制造要走向世界,我們的網(wǎng)絡(luò)必須要先走向世界。”

  張近東說,蘇寧已經(jīng)具備了走出去的條件,但現(xiàn)在最根本的問題是“對國外的市場和規(guī)則不了解,了解他們必須貼近他們。我們不是空投部隊,走到海外市場最終的目的就是賺錢盈利,所以解決地面問題就要用地面部隊,我們需要的是真正去做實事。”

  2009年6月,蘇寧出資5730萬元收購了日本電器連鎖零售商Laox27.36%的股份,成為其第一大股東,并派駐兩名董事,開創(chuàng)了中國家電連鎖行業(yè)海外并購的處女航。雖然并購交易額并不大,但重要的是其戰(zhàn)略價值——蘇寧完成了首次海外并購的訓(xùn)練。

  “我們是有條件走到這一步,但是實力和能力,我認(rèn)為還要再看未來。”對于蘇寧的國際化擴張,張近東說他不會沖動。[page]

  [家電連鎖企業(yè)]

  “中國的連鎖業(yè)處在剛起步階段,家電連鎖卻領(lǐng)先一大步,已經(jīng)基本完成了傳統(tǒng)電器的整合。但是沖得那么快,忽略了什么,經(jīng)濟危機就給了國美一個深刻反思。”

  陳曉反思國美

  文|本刊記者 王瀛

  對于國美電器集團董事局主席陳曉來說,2009年的國美最需要好好沉淀。

  “中國的連鎖業(yè)處在剛起步階段,家電連鎖卻領(lǐng)先一大步,已經(jīng)基本完成了傳統(tǒng)電器的整合。但是沖得那么快,忽略了什么,經(jīng)濟危機就給了國美一個深刻反思。”坐在《英才》記者面前的陳曉坦言:“我們的基礎(chǔ)不踏實。”

  “不踏實”就需要回過頭來夯實基礎(chǔ)。2009年,國美共關(guān)閉了110家門店,這讓外界解讀為危機過后的國美迫不得已采取的收縮戰(zhàn)線策略。

  “目前北京電器零售店,大中、蘇寧、國美超過了170家,但是市場的需求量并沒有隨著門店數(shù)的擴張而增加,如果過度追求店面數(shù)量,單店盈利必定會下降,這從我們的報表中就能看出來,去年國美平均單店的銷售能力一度下滑,這說明店開多了。”陳曉說適當(dāng)?shù)氖湛s是為了,像袁隆平發(fā)明雜交水稻技術(shù)一樣,讓國美的單店產(chǎn)能大幅提高。

  在關(guān)掉一批店的同時,國美2009年也新開了30家門店。陳曉主導(dǎo)的單店經(jīng)營質(zhì)量取代簡單的規(guī)模迅速擴張的四季度36.00%的同比下降相比,2009年第二季度的同店銷售的下降幅度縮窄至8.28%。

  改變也是為了下一步的市場策略做鋪墊。而近日國美在個別店面試水取消進場費的消息再一次成為業(yè)界關(guān)注的焦點。

  “取消進場費是商業(yè)模式的優(yōu)化。”陳曉告訴《英才》記者,中國的電器連鎖業(yè)一直橫跨兩種商業(yè)模式,既做商業(yè)差價,又做商業(yè)地產(chǎn),最后導(dǎo)致了毛利率的低下,在制造成本與銷售價格中間只能獲取百分之十幾的利潤。而消費者在零售店選商品時也不是按照商品需求引導(dǎo)而是品牌引導(dǎo),與制造業(yè)形成不對等的相對弱勢地位。

  “未來國美的發(fā)展方向是以消費者的需求為核心導(dǎo)向的模式。從經(jīng)濟角度講,零售商不必要花大成本用很大地方做品牌,商場利用率面積會大大提高,對零售商來說,產(chǎn)品的豐富與完整廣度的延伸更加提高了銷售的可能性。”陳曉說。

  在2008年中國連鎖企業(yè)100強的名單中,蘇寧、國美以其絕對優(yōu)勢的銷思路似乎已初見成效。2009年二季度,國美賣場平均每平米銷售額為3658元,比上一季度的3183元和2008年第四季度的3100元相比有所改善。同店銷售額的下降趨勢得到遏制,與2008年第售規(guī)模分別占據(jù)榜單第一二位,不過進入2009年,榜首的排名似乎要發(fā)生變化,但在陳曉看來,雙寡頭的格局會長期存在下去,而彼此間的競爭已經(jīng)不是針鋒相對,而是比內(nèi)力的修為了。

  從擴張轉(zhuǎn)為精細(xì)化運營,陳曉認(rèn)為,電器連鎖行業(yè)整合快,現(xiàn)在市場集中度高,管理者更注重的是優(yōu)化管理工具,冷靜的考慮長遠(yuǎn)問題,不會為短期得失打得不可開交。

  當(dāng)然,這其中還有一個原因是市場還足夠大。“目前一個日本家庭平均電器的保有量為80件,而在中國卻只有20件。從這個數(shù)據(jù)差異來看,中國未來的市場還會成倍爆發(fā),銷售規(guī)模與今天不可同日而語。”實際上,國美早已開始另一種擴張——從傳統(tǒng)電器產(chǎn)品向數(shù)碼3C及生活電器等產(chǎn)品的覆蓋,將產(chǎn)品向廣度延伸,以提高銷售率。

  對于未來市場競爭的思考,陳曉說:“對手會不斷出現(xiàn),比如跨區(qū)域的通信企業(yè),電腦市場等。所以,國美最大的挑戰(zhàn)是來自企業(yè)自身意識的挑戰(zhàn),是如何不斷滿足消費者的挑戰(zhàn)。”[page]

  [手機連鎖企業(yè)]

  去年末以來,手機連鎖銷售企業(yè)深陷“關(guān)店潮”,作為國內(nèi)最大的手機銷售連鎖商,迪信通去年也關(guān)閉了80家門店。

  金鑫 迪信通轉(zhuǎn)型

  文|本刊記者 王瀛

  “就像小草和大樹,冬天的來臨加速的是優(yōu)勝劣汰。”北京迪信通商貿(mào)有限公司總裁金鑫的這句話意指正在發(fā)生當(dāng)中的手機銷售連鎖行業(yè)整合。

  受金融危機沖擊的影響,去年末以來,手機連鎖銷售企業(yè)深陷“關(guān)店潮”。北京金飛鴻關(guān)閉了近1/3的門店,協(xié)亨退出溫州市場,因轉(zhuǎn)型而完全退出市場的手機連鎖銷售企業(yè)更多。作為國內(nèi)最大的手機銷售連鎖商,迪信通去年也關(guān)閉了80家門店。

  不過,對此金鑫并不以為然。“零售的策略很簡單。迪信通每年都有開店與關(guān)店的比例,當(dāng)單店產(chǎn)出能力下降時就要關(guān)掉。今年底我們開店的數(shù)量會超過關(guān)店量,未來還會并購一些企業(yè)。”

  行業(yè)的調(diào)整對仍處于快速擴張期的迪信通來說,顯然是一次很好的機會。

  目前,全國手機零售店約有5萬家,迪信通1200多家店主要分布在一線城市和沿海城市,金鑫告訴《英才》記者,他的目標(biāo)是迪信通未來在全國開設(shè)5000家門店。“中國的市場容量足夠大。相對于5萬家的數(shù)量來說1/10的門店占有率,迪信通是有能力做到的。”

  市場足夠大也意味著分食蛋糕的人也會越來越多。在3C賣場、電子商務(wù)以及電信運營商定制手機的沖擊下手機零售不再由傳統(tǒng)賣場一家掌握話語權(quán)。大至家電連鎖巨頭的蘇寧、國美,小到各地類似中關(guān)村的“米柜手機”,都是迪信通的競爭對手。不過,金鑫認(rèn)為這并不意味迪信通分到的蛋糕就縮小了。

  “與蘇寧、國美的競爭是局部的競爭,但是兩方的市場層次并不相同。他們是大店模式,成本相對較高,這樣的模式在二三級城市或者縣、域與當(dāng)?shù)赜邢薜馁徺I力相比顯然是不值得做大投入開店的,因此迪信通的滲透能力更具優(yōu)勢。至于各地‘米柜手機’,是一直長期存在的,迪信通在管理、服務(wù)以及市場網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢都是其不具備的。”

  何況未來還有可觀的3G市場。

  “3G意味著渠道銷售和服務(wù)模式更加多元化,這是3G自身特點所決定的。”迪信通正在加大與三大運營商和3G手機供應(yīng)商間的合作,其采購中心40%的精力都在3G,并研究如何將3G服務(wù)導(dǎo)入迪信通。

  讓金鑫擔(dān)心的并不是市場競爭,而是手機連鎖銷售模式的轉(zhuǎn)型。

  “隨著手機價格越來越透明化造成信息壁壘的消失,消費者的議價能力不斷增強,手機傳統(tǒng)賣場正面臨著轉(zhuǎn)型的考驗。隨著80、90后成為社會主要購買力,未來手機的銷售模式也會隨之變化,這是由80、90后的網(wǎng)上購物習(xí)慣決定的。”金鑫告訴《英才》記者,電子商務(wù)是未來迪信通的一個重要發(fā)展方向。

  金鑫認(rèn)為傳統(tǒng)店面加電子商務(wù)的模式,將會鎖定更大的消費群落,因為這可以兼顧價格競爭優(yōu)勢和服務(wù)競爭優(yōu)勢。5年左右的時間,迪信通將手機傳統(tǒng)賣場與電子商務(wù)有機結(jié)合,最終成為復(fù)合型零售商。[page]

  [家居連鎖企業(yè)]

  紅星美凱龍的商業(yè)地產(chǎn)模式與建材家居連鎖行業(yè)在中國的發(fā)展空間,是國際資本大鱷華平基金看好紅星美凱龍的原因之一。

  車建新 美凱龍資本雄起

  文|本刊記者 王瀛

  一項來自麥肯錫調(diào)查顯示:中國2008年年均收入超過25萬元以上的家庭有160萬,到2015年則將達(dá)到400萬,每年以20%的速度在增長。伴隨著中國經(jīng)濟的高速發(fā)展,以家居產(chǎn)品平均八年就要更換一次來計算,中國家居行業(yè)未來十年將保持在10%左右的增長速度,前景廣闊。

  對于家居連鎖業(yè),車建新似乎總能看到新的市場空間。第一個自己買地建大樓,第一個建品牌商場,第一個做連鎖店,第一個推出Shopping Mall的概念……紅星美凱龍甚至還是中國房地產(chǎn)開發(fā)最早的專業(yè)公司之一。與風(fēng)頭正勁的家電連鎖比較,家居連鎖的商業(yè)地產(chǎn)模式可能更讓人垂涎。

  不難發(fā)現(xiàn)紅星美凱龍實質(zhì)上是中國房地產(chǎn)開發(fā)最早的專業(yè)公司之一。

  從買地、建房、到招商開業(yè),如此擴張奠定了紅星美凱龍以綜合地產(chǎn)為軸,不斷輻射更多資本,實現(xiàn)資本與規(guī)模的循環(huán)模式。目前,紅星美凱龍在全國38個城市開辦了60家商場,市場總規(guī)模達(dá)580萬平方米,2008年,紅星美凱龍銷售總額突破235億元,處于行業(yè)第一。

  “房地產(chǎn)市場不好的時候,家裝建材行業(yè)同樣處于下行周期,因為地價是占到總成本最高的,達(dá)到60%—70%。相比于地價很貴的時期,買地總成本便宜了20%,然后建筑材料又便宜了10%,這樣整體成本就便宜了30%,降低了1/3的程度,市場下滑不可能下滑到1/3。我們有什么理由不擴張?”

  對近期紅星美凱龍大舉在全國各地擴張布局的提問,車建新回應(yīng)記者:即使在樓市回暖,家居建材市場恢復(fù)到上行周期,紅星美凱龍一樣可以憑借自身的資金鏈與連鎖規(guī)模效應(yīng)來降低成本,在競爭中保有優(yōu)勢。

  商業(yè)規(guī)模的擴大需要強有力的資本做堅實后盾。今年2月,國際知名私募投資基金美國華平投資集團以持有20%的股份形式向紅星美凱龍注資2億美元。融資后的紅星美凱龍籌劃2010年在A股上市。擴張急需的資本將會得到徹底解決,紅星美凱龍也將由民營企業(yè)變身合資企業(yè)。

  此前,華平基金在國內(nèi)投資的蒙牛、陽光100、浙江綠城,包括此次創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)樂普醫(yī)療等項目均已成功在資本市場上市。除了國際資本大鱷對國內(nèi)零售業(yè)的偏愛之外,紅星美凱龍的商業(yè)地產(chǎn)模式與建材家居連鎖行業(yè)在中國的發(fā)展空間,也是華平基金看好紅星美凱龍的原因之一。

  “合作為下一步擴張與精細(xì)化運作提供了強有力的保障。華平先進的企業(yè)管理經(jīng)驗與國際化的視野,也將通過紅星美凱龍影響到整個行業(yè)”。車建新認(rèn)為建材家居連鎖業(yè)的雄起需要整個產(chǎn)業(yè)鏈的升級,家居行業(yè)未來競爭的焦點不是企業(yè)間的單點競爭。家居行業(yè)要形成廠商、經(jīng)銷商和終端賣場三方面的競爭。[page]

  [女鞋連鎖企業(yè)]

  星期六吸引投資者更為重要的原因就是基于品牌連鎖銷售這種商業(yè)模式所隱含的巨大發(fā)展?jié)摿Α?/p>

  張澤民 追趕百麗

  文|本刊記者 何春梅

  兩年前,百麗集團赴港上市對于佛山星期六鞋業(yè)股份有限公司(以下簡稱星期六)董事長張澤民刺激不小。

  百麗借助上市融得的巨資,迅速完成了多起行業(yè)內(nèi)的收購,其市場競爭優(yōu)勢大大提升。2008年,國內(nèi)女鞋前十大品牌中按銷售額計算的市場份額為38.44%,但有六席是百麗旗下的,凈利潤達(dá)到近20億元,而星期六只有1.03億元。

  2009年9月3日,擁有“ST&SAT”品牌的星期六(002291.SZ)終于如愿登陸深交所,成為A股市場女鞋第一股。至此,中國前三大女裝皮鞋公司——百麗集團、持有“達(dá)芙妮”品牌的永恩國際、星期六鞋業(yè)悉數(shù)登陸資本市場,在消費市場之外上演起了競逐之戰(zhàn)。

  星期六上市后,按照計劃,募集資金將主要用于女鞋銷售連鎖店擴建、女鞋生產(chǎn)線擴建、物流配送系統(tǒng)以及研發(fā)中心技術(shù)改造四個項目的建設(shè),總投資額約為5.71億元。其中最主要的一個投向就是連鎖店規(guī)模的擴建:計劃用募集資金去增設(shè)900個品牌連鎖店,這些連鎖店分布在全國的各大商場。未來兩年內(nèi),星期六將在全國各大城市的百貨商場內(nèi)增加開設(shè)900個女鞋銷售自營店。這等于接下來平均每天要開1.2家。

  前幾年貼牌外銷風(fēng)生水起的時候,星期六做貼牌生意就可以過得很好,但出身鞋款設(shè)計師的張澤民意識到:“沒有獨立營銷網(wǎng)絡(luò)、自主品牌,開發(fā)設(shè)計能力薄弱的中小鞋企只能專事加工生產(chǎn),參與同質(zhì)低價競爭,最終的命運必定是逐步退出市場。”

  事實上,星期六自創(chuàng)立伊始就一直堅持自建渠道。星期六副董事長于洪濤在接受《英才》記者采訪時表示:“公司的自營店覆蓋了國內(nèi)幾乎所有中心城市,這樣我們就有可能第一時間去了解市場信息,從而去推廣我們的新品牌。目前星期六最主要的工作就是加快女鞋銷售連鎖店的擴建。”

  根植于百貨商場的“店中店模式”是星期六的主要渠道形態(tài),盡管“店中店模式”面臨來自百貨商場的扣點分成、賬期滯后、資金占壓等難題,但于洪濤認(rèn)為,“店中店模式”可以借助商場的客流、人氣帶動鞋銷售,比“路邊店”更有人氣。

  百麗這幾年來穩(wěn)坐中國女鞋市場老大的交椅,與其所建立龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)息息相關(guān)。中國第二大女鞋運營商達(dá)芙妮也在不斷擴充銷售網(wǎng)絡(luò),暫時在銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售額上落后于百麗和達(dá)芙妮的星期六,借上市融資之勢也正在快馬加鞭追趕。

  此外,要想在激烈的市場競爭中立足,僅僅靠星期六單一品牌顯然不行,不斷打造品牌,擴建與完善現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡(luò),成為星期六鞋業(yè)確保市場份額、縮小差距的必然選擇。

  上市之后,星期六在店面增長上空間更大了。不過,隨之而來的管控體系、管理能力升級,對星期六來說,這也許將是一個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。[page]

  [農(nóng)機連鎖企業(yè)]

  吉峰農(nóng)機選擇的連鎖經(jīng)營模式,正好適應(yīng)了農(nóng)機產(chǎn)業(yè)分散生產(chǎn)、分散使用、品種繁多、專業(yè)化強、季節(jié)性強的產(chǎn)業(yè)特點。

  吉峰農(nóng)機

  創(chuàng)業(yè)板隱形冠軍

  文|本刊記者 何春梅

  如果不是登陸創(chuàng)業(yè)板,吉峰農(nóng)機這家名字聽起來有點土的公司可能很難被人注意。

  剛剛在創(chuàng)業(yè)板上市的四川吉峰農(nóng)機連鎖股份有限公司(以下簡稱吉峰農(nóng)機300022)是一家提供農(nóng)機零售服務(wù)的連鎖企業(yè)。連鎖經(jīng)營商業(yè)模式并不鮮見,但在農(nóng)機銷售領(lǐng)域?qū)τ谔K寧、國美模式的復(fù)制,可謂頗具開創(chuàng)性。

  吉峰農(nóng)機董事長王新明說,五年或者十年之后,中國會有一批優(yōu)秀企業(yè)產(chǎn)生于創(chuàng)業(yè)板。其言下之意,不言而喻。不過,這話對于吉峰農(nóng)機的董事鄭舸來說則有更深的理解:“現(xiàn)在農(nóng)機連鎖的整個行業(yè)狀況和上世紀(jì)80年代初期的家電行業(yè)十分相似。”

  上世紀(jì)80年代初期的家電銷售也是一種多業(yè)態(tài)混合的模式,有專賣店,有家電批發(fā)市場,也有供應(yīng)商自己的百貨大樓,充分競爭卻高度分散。同樣的問題也存在于如今的農(nóng)機市場。中國的農(nóng)機流通行業(yè)曾經(jīng)輝煌一時,全國性的國有流通體系具備了很大規(guī)模。但上世紀(jì)90年代后期以來,由于體制改革的原因,原來的全國性農(nóng)機銷售網(wǎng)絡(luò)分崩離析,形成了中小散戶各自為戰(zhàn)的散亂格局。

  吉峰農(nóng)機選擇的連鎖經(jīng)營模式,正好適應(yīng)了農(nóng)機產(chǎn)業(yè)分散生產(chǎn)、分散使用、品種繁多、專業(yè)化強、季節(jié)性強的產(chǎn)業(yè)特點,不論是分布各地的農(nóng)機經(jīng)銷戶,還是單個農(nóng)機生產(chǎn)企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò),連鎖模式與之相比均有明顯優(yōu)勢。

  “現(xiàn)在全國縣以上的農(nóng)機專賣店有8000多家,整個行業(yè)規(guī)模大概有2000億元,算下來,每家的銷售規(guī)模大約2000多萬,絕大部分傳統(tǒng)的農(nóng)機供應(yīng)商是坐商式的銷售模式,行業(yè)平均毛利在4到5之間,不高。”

  除此之外,農(nóng)機連鎖還面臨一種和當(dāng)年家電連鎖相似的背景——上游供應(yīng)商呈現(xiàn)兩極分化趨勢,有過百億的,也有非常小的,同種產(chǎn)品有好幾種品牌,但真正強勢的、定位準(zhǔn)確的品牌還沒有形成。

  吉峰農(nóng)機提供的,也如當(dāng)年蘇寧、國美提供的平臺一樣,引進多品種多品類的專業(yè)大賣場,為各種品牌提供競爭和優(yōu)

  化的機會,促進上游供應(yīng)商的品牌整合:“作為制造商來說,他們主要是做產(chǎn)品的研發(fā),我們做后面的渠道。農(nóng)機是生產(chǎn)資料,不是快速消費品,售前和售后服務(wù)都很關(guān)鍵,制造商不可能都去建立自己的渠道,通過我們的專業(yè)銷售渠道和專業(yè)服務(wù)能力,我們能減輕制造商的很多壓力?,F(xiàn)在共贏的趨勢越來越明顯。”

  可以肯定的是,農(nóng)機的未來市場空間依然巨大?,F(xiàn)在中國的農(nóng)業(yè)機械化水平仍非常低,才剛剛進入到綜合農(nóng)機化率為40%以上的農(nóng)機發(fā)展中級階段,大致相當(dāng)于美國的1910年、日本的1947年和韓國的1972年,要達(dá)到綜合農(nóng)機化率超過70%的農(nóng)機發(fā)展高級階段,還需要很長的時間。同時,國家對農(nóng)機行業(yè)的扶持力度也在加大。

  創(chuàng)投企業(yè)商業(yè)連鎖行業(yè)最大的缺陷也是最大的機會在于,各個細(xì)分市場連鎖企業(yè)的集中度都非常低,還沒有具壟斷性的企業(yè),而這也讓資本的未來投資空間清晰可見。[page]

  九鼎投資看好醫(yī)藥、餐飲連鎖企業(yè)

  文|本刊記者何春梅

  資本的鏡子再次折射出了行業(yè)的投資風(fēng)向。當(dāng)資本的目光不再局限于TMT(科技、媒體、電信)領(lǐng)域,與消費和消費升級有關(guān)的連鎖行業(yè)成了他們新一輪投資的焦點。

  “全國有上百萬家連鎖企業(yè),但是真正在商務(wù)部備案的還不到2000家。連鎖業(yè)態(tài)在中國還處于發(fā)展的幼年期,后續(xù)發(fā)展空間巨大。”昆吾九鼎投資管理有限公司(以下簡稱九鼎投資)投資總監(jiān)陳柳民在接受《英才》記者采訪時,對連鎖行業(yè)未來投資前景充滿想象。

  此前,紅杉資本中國基金創(chuàng)始人沈南鵬曾這樣看待國內(nèi)連鎖企業(yè)的發(fā)展空間:“中國正處于消費經(jīng)濟的拐點,消費類產(chǎn)品的需求會呈爆炸性增長,很多領(lǐng)域都蘊含著建立帝國的機會。”

  今年3月底,九鼎投資4000萬入股吉峰農(nóng)機,與全國最大的農(nóng)機連鎖企業(yè)實現(xiàn)了親密對接。九鼎投資的入股無疑為吉峰農(nóng)機的擴張增加了有力的砝碼。

  在陳柳民看來,農(nóng)機銷售領(lǐng)域有近2000億的市場,但吉峰農(nóng)機自己的銷售才10多個億,未來發(fā)展空間巨大。這種現(xiàn)象在連鎖行業(yè)非常普遍,“一些企業(yè)在細(xì)分領(lǐng)域號稱龍頭,但其整個銷售規(guī)模才100多萬,后勁很足,連鎖行業(yè)將是我們未來投資的重點領(lǐng)域。”

  選擇投資吉峰農(nóng)機,九鼎投資最看重的就是其連鎖經(jīng)營的商業(yè)模式。陳柳民給《英才》記者講了一個細(xì)節(jié)。今年春耕時節(jié),陳柳民和他的團隊到綿陽一個吉峰農(nóng)機的銷售網(wǎng)點考察,正值春耕銷售熱潮,買農(nóng)機的農(nóng)民排成了長隊,“當(dāng)時現(xiàn)場是有警察來維護治安的,這在我們看來簡直不可想象。而且我們?nèi)ブ皼]有通知吉峰農(nóng)機的相關(guān)負(fù)責(zé)人,擔(dān)心他們知道了提前安排農(nóng)民提貨、買農(nóng)機,熱銷現(xiàn)場對我們來說很是震撼。我們在其他很多網(wǎng)點也看到了相似的情況。”

  從去年10月到今年4月,陳柳民和他的團隊奔忙于四川、廣西、重慶等吉峰農(nóng)機的連鎖網(wǎng)點,在考察了近半年的時間,走訪和調(diào)查了業(yè)內(nèi)專家、政府官員以及競爭對手100多人之后,最終決定了投資吉峰農(nóng)機。“我們注意到,國家政策對于內(nèi)需的引導(dǎo)是國家未來持續(xù)發(fā)展的一個方向,資本以后會逐步進入與內(nèi)需和消費有關(guān)的行業(yè)和企業(yè)。”陳柳民判斷說,中國消費的崛起機會首先不在于消費品本身,而是消費渠道和服務(wù)。目前中國產(chǎn)能過剩等問題還沒能解決,生產(chǎn)廠家要尋找自己的終端消費者,選擇走連鎖模式是形成渠道專業(yè)化和規(guī)?;年P(guān)鍵。

  同時,中國大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都還處于“跑馬圈地”階段,尚未充分競爭,有著非常多的商業(yè)機會和投資機會。即使是在當(dāng)前看來競爭已經(jīng)相當(dāng)白熱化的電器行業(yè),也僅僅是和國內(nèi)相當(dāng)一部分行業(yè)的連鎖企業(yè)一樣,還處于同質(zhì)化競爭的初級階段。

  “連鎖經(jīng)濟的出現(xiàn),是在大生產(chǎn)、小流通的情況下應(yīng)運而生的,在當(dāng)前的市場中還有條塊分割等問題”,陳柳民認(rèn)為,連鎖行業(yè)最大的缺陷也即最大的機會在于,各個細(xì)分市場連鎖企業(yè)的集中度都非常低,還沒有具有壟斷性的企業(yè),而這也讓資本的未來投資空間清晰可見。

  九鼎投資的下一個關(guān)注點,是醫(yī)藥、餐飲行業(yè)里的連鎖企業(yè),“每年連鎖經(jīng)營協(xié)會都有連鎖百強的公布,比較大的連鎖企業(yè)差不多都被國內(nèi)外資本投過了,餐飲到目前為止還沒有被關(guān)注過多。而醫(yī)藥領(lǐng)域不容置疑將一直是我們關(guān)注的重點,因為經(jīng)濟發(fā)展到現(xiàn)階段以后,人們比任何時候都更關(guān)心自己的健康問題。”[page]

  資本市場篇

  如果以蘇寧電器上市首日開盤價買入,持有其股票到現(xiàn)在,將獲得30倍的投資回報,名副其實的Tenbagger。更奇妙的是,直到今天,蘇寧電器的增長勢頭仍然強勁。

  尋找商業(yè)連鎖的

  “Tenbagger”

  文|本刊記者 嚴(yán)睿/研究支持|聯(lián)合證券商業(yè)零售研究組

  “Tenbagger”,股票投資術(shù)語,代指那些幾年內(nèi)能漲10倍的股票。

  只有業(yè)績穩(wěn)定而高速增長的上市公司,才可能被資本市場塑造成Tenbagger。如何實現(xiàn)業(yè)績穩(wěn)定而高速增長?大的市場、快速擴張、規(guī)模效應(yīng)、盈利能力,當(dāng)然還有具有生命力的商業(yè)模式和卓然有效的企業(yè)管理。商業(yè)零售行業(yè)似乎是孕釀Tenbagger的合適土壤。

  2004年,蘇寧電器(002024.SZ)借道中小板登陸A股市場,資本驅(qū)動下的蘇寧在市場上迅速擴張,直到今天蘇寧仍在以每30萬人口一家蘇寧門店為目標(biāo),不停地跑馬圈地。而在資本市場上,蘇寧電器自上市至2007年終,其年均營收增長率都在50%以上,同期凈利潤增長率接近三位數(shù)。即便是遭遇金融危機的2008和2009年,蘇寧也依然能夠保持30%左右的增長。

  蘇寧上市后至今,股本規(guī)模擴張了48倍,僅按近期18元的股價計算,其復(fù)權(quán)價格接近900元。如果以蘇寧電器上市首日開盤價買入,持有其股票到現(xiàn)在,將獲得30倍的投資回報,名副其實的Tenbagger。更奇妙的是,直到今天,蘇寧電器的增長勢頭仍然強勁。

  “中國市場太大了。”這是我們前述拜訪過的商業(yè)連鎖企業(yè)高層共同發(fā)出的感嘆,無論是蘇寧、國美,還是迪信通、吉峰農(nóng)機,他們都是所在市場領(lǐng)域中的絕對主導(dǎo)型企業(yè),但相比整個市場容量總值來說,他們的市場占有率甚至還是微不足道的。

  這就是商業(yè)零售企業(yè),尤其是商業(yè)連鎖企業(yè)被資本所熱捧的直接理由。

  不過,金融危機多少讓投資者心理埋下了陰影,對于宏觀經(jīng)濟形式的判斷,對于政策面的猜度,讓很多事情看起來多少有些困惑。比如,近期投資者熱議的消費市場對于政策刺激的依賴性的問題。

  聯(lián)合證券分析師耿邦昊認(rèn)為,對于政策面的擔(dān)憂沒有必要,因為拉內(nèi)需、促消費是政府多年來一直堅持做的事情,“未來只會加強不會減弱”;而從市場本身來看,中國消費者人均可支配收入的增長以及社會保障體系的逐步構(gòu)建,雖然不會立竿見影的拉升需求的增長,但始終在潛移默化的改變著市場。

  市場需求的變化直接影響到的是商業(yè)零售類企業(yè)的業(yè)績。“我們?nèi)ド虡I(yè)零售類的上市公司調(diào)研,有這樣一個感覺:這個行業(yè)里的企業(yè)除了在某個階段上通過資本市場的收購兼并,實現(xiàn)規(guī)模的迅速放大外,基本上增長都是很穩(wěn)定的。這也是其吸引投資者的重要原因。”

  那么,有蘇寧這樣的樣板公司,投資者如何尋找商業(yè)零售類上市公司中的Tenbagger呢?耿邦昊梳理出三個篩選條件:規(guī)模效應(yīng)、體制效率和商業(yè)模式的創(chuàng)新。

  其實,總結(jié)商業(yè)連鎖企業(yè)和普通零售企業(yè)的差別就在于,商業(yè)連鎖企業(yè)的核心優(yōu)勢是通過一個可復(fù)制的途徑將企業(yè)規(guī)模迅速放大,并形成規(guī)模效應(yīng),壯大之后,它可以在行業(yè)里橫向兼并收購。所以,投資者在這個方面要選擇有一定擴張能力或者屬于區(qū)域性龍頭的企業(yè)。比如百貨公司和超市當(dāng)中的區(qū)域性龍頭企業(yè)。

  企業(yè)體制也是一個需要觀察的問題。“我們觀察一些國資背景的商業(yè)零售公司雖然家底殷實、資源有優(yōu)勢,但管理效率很低,另一些民營企業(yè)上市公司,管理效率高,企業(yè)干勁足,很容易得到資本市場的認(rèn)同。”

  還有就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。“除了蘇寧、國美這樣的抓住上下游集中度較高,對接成本較低的企業(yè)之外,還有一些就是根據(jù)市場消費習(xí)慣改變而產(chǎn)生的新商業(yè)模式。比如藥妝連鎖店、旅游產(chǎn)品訂制公司以及類似京東商城的電子商務(wù)平臺、類似騰訊擁有核心用戶資源的零售平臺的企業(yè)。”

  “我們觀察從2001到2008年的行業(yè)估值水平,整個商業(yè)零售板塊相對于滬深300指數(shù)有1.7倍的平均溢價,也就是說滬深300指數(shù)公司15倍PE的時候,商業(yè)零售板塊的PE相應(yīng)的應(yīng)該在25.5倍左右。在股市進入熊市的時候,這個溢價甚至?xí)摺?rdquo;耿邦昊分析認(rèn)為,抗風(fēng)險性和較其他行業(yè)更為穩(wěn)定的收益使商業(yè)零售板塊的估值始終保持在30—35倍左右,投資者可以結(jié)合這個范圍來判斷投資機會。

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