Neoforma創(chuàng)始人談創(chuàng)業(yè):不要被VC牽著鼻子走

2009-12-16 08:24:20      符星晨

  學生時代的韋恩邁克維克(Wayne Mcvicker)其實最想成為一名建筑師,他利用課余時間在建筑設(shè)計室打工,不過那時他已經(jīng)顯露出了創(chuàng)業(yè)者的“特立獨行”的氣質(zhì)。在電腦剛剛開始進入辦公室時,他就努力把新技術(shù)融入日常工作當中,成為了公司里最早用電腦進行設(shè)計的人。在離拿到學位僅有一個月時,邁克維克干脆選擇退學,全身心投入到建筑設(shè)計業(yè)中。

  不過,隨后發(fā)生的兩件事改變了邁克維克的生活:給一家醫(yī)院做建筑設(shè)計;遇到同事杰夫克雷克(Jeff Kleck)。第一件事讓他第一次接觸到醫(yī)療健康行業(yè),后者則成為了他重要的合作伙伴。

  1996年,邁克維克和志同道合的克雷克辭職共同創(chuàng)立了Neoforma.com,這是全球第一家醫(yī)療健康行業(yè)的B2B公司。在短短4年時間里,這家公司成功上市,市值一度高達30億美元。但受市場和投資人過多影響的Neoforma在壯大后完全偏離了兩位創(chuàng)始人預期的道路,遇到了一些障礙,邁克維克最終選擇離開,創(chuàng)立了Attania.com。回顧過去,邁克維克認為,Neoforma發(fā)展中的起伏是因為急于求成,沒能堅持自身的企業(yè)文化。

  企業(yè)文化決定成敗

  《創(chuàng)業(yè)邦》:對于一位剛起步的創(chuàng)業(yè)者,您認為應(yīng)該怎樣選擇創(chuàng)業(yè)伙伴?

  邁克維克:我第一次創(chuàng)業(yè)時的合伙人是克雷克,當時我們在公司的不同部門,但經(jīng)常在一個項目組里工作。我們有很多共同點,相處得很愉快。更重要的是,對于任何新創(chuàng)立的公司來說,分工都非常關(guān)鍵。我和克雷克的分工很明晰,也是經(jīng)典的組合:一人負責對內(nèi),包括技術(shù)、運營等事務(wù);另外一個負責對外,包括客戶、投資者等。

  我認為,在選擇創(chuàng)業(yè)伙伴時,對方的能力并不是惟一條件,承擔風險的勇氣同樣重要。理想狀況下,最好是之前就和合作伙伴一起共過事,以確認他具有這些創(chuàng)業(yè)者的必備素質(zhì)。如果以前沒有合作過,雙方則都要仔細地考核彼此的背景、之前同事對他的評價,總之要在深入了解之后才能決定。

  《創(chuàng)業(yè)邦》:創(chuàng)業(yè)企業(yè)在雇傭員工時,又該怎么做?

  邁克維克:在這方面我們曾經(jīng)犯過一些錯誤,但很快就發(fā)現(xiàn)了應(yīng)該找什么樣的員工。對于初創(chuàng)公司,第一批員工的招聘非常重要,這些人會在很長時間內(nèi)影響初創(chuàng)公司的企業(yè)文化。所以,關(guān)鍵是要找到與你所期望建立的企業(yè)文化相匹配的人,因為一旦文化形成了,就很難改變,前50名員工最好是由創(chuàng)始人自己親自招聘。至于尋找的過程,更多的是靠感覺,很多人有不錯的履歷和儀表談吐,但如果感覺他們與企業(yè)文化并不匹配,這種情況下要有所取舍。

  《創(chuàng)業(yè)邦》:如果招聘到了不合適的人,您會如何處理?

  邁克維克:一旦不小心雇錯了人,應(yīng)該很快就能感覺出來。我的建議是不要拖延,以免浪費雙方的時間。初創(chuàng)公司的資金有限,不應(yīng)該在不合適的員工身上花費資金,而對于員工來說,拖延對他們同樣不利。兩年之前我曾招聘了一個人,在周一剛上班時覺得很好,但一周中我就發(fā)現(xiàn)他與我們的企業(yè)文化并不符合,所以在周末便與他達成了離開公司的協(xié)議。每家公司都有自己獨特的企業(yè)文化,要根據(jù)自身的文化進行相關(guān)決策。

  《創(chuàng)業(yè)邦》:企業(yè)文化說起來很多人都覺得很“虛”,應(yīng)該怎樣具體體現(xiàn)出來呢?

  邁克維克:企業(yè)文化是個很復雜的問題。一般來說,它主要在員工行為當中得以體現(xiàn)。有些公司會設(shè)置一些口號式的“使命宣言”,但我認為這對理解企業(yè)文化沒有太多幫助,所以我沒有做這些事,主要還是靠行動。隨著技術(shù)變革、周邊環(huán)境、財務(wù)狀況的不同,一家公司的產(chǎn)品、服務(wù)在5年之內(nèi)肯定都會發(fā)生變化,但企業(yè)文化則不會。企業(yè)文化不會伴隨著某一個人、某一個產(chǎn)品的變動而變動,哪怕是發(fā)展了幾十年的公司,同樣如此。[page]

  《創(chuàng)業(yè)邦》:您創(chuàng)立的第一家企業(yè)Neoforma,在高成長的過程中也遇到了一些問題,您現(xiàn)在回想起來,有何反思?

  邁克維克:Neoforma的成長很快,我們也犯了很多錯誤。首先是讓員工過早負責重要的事情,而同時又缺乏與中層經(jīng)理的溝通與培訓,結(jié)果大家的方向是不同的,導致結(jié)果與我們預想的不一致。這個階段,我們在企業(yè)文化方面做得不夠,一定要讓公司的每個人都了解核心價值觀。當公司發(fā)展到40個成員以上的時候,公司的愿景更多要依靠中層管理者傳遞給員工。這是個很危險的時刻,溝通以及清晰的企業(yè)文化非常重要,一旦做得不好,就會影響到公司的業(yè)績。

  其次,我們過多聽從了投資者的想法,為了掙更多的錢迅速膨脹起來,盡快上市,公司介入的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品過多,看上去發(fā)展得很大、很快,但實際上把精力更多地放在了業(yè)務(wù)拓展而非產(chǎn)品上面。這導致我們沒有精力關(guān)注客戶,實在是個錯誤。要知道我們最終是從用戶身上來獲取收入,但投資者更關(guān)注市場,逼迫我們在沒有準備好的情況下投放新產(chǎn)品,雇傭新員工。而新雇傭的人又不能很好地理解我們的產(chǎn)品和理念、文化,這導致用戶的體驗和反饋都出了問題。雖然這個反應(yīng)過程比較慢,卻是逐漸的、表現(xiàn)越來越明顯。

  避免急于求成

  《創(chuàng)業(yè)邦》:您在離開Neoforma之后又創(chuàng)立了Attania,您當時是怎么考慮的?

  邁克維克:首先我想說,雖然存在一些問題,但Newforma還是很成功的。而創(chuàng)立第二家公司,再次開始創(chuàng)業(yè),則令我非常興奮。一般來說,連續(xù)創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)立的第二家公司不會做與第一家公司有關(guān)聯(lián)的事,我卻不同,Attania也是健康領(lǐng)域的公司,事實上我還從Newforma買過來了一部分業(yè)務(wù)。這項業(yè)務(wù)之前沒有體現(xiàn)出應(yīng)有的價值,但我認識到了其價值。有一段時間我們的業(yè)務(wù)發(fā)展形勢并不好,但我堅持認為方向沒有錯,到2005年左右,這項業(yè)務(wù)獲得了發(fā)展,我們終于等到了機會。

  《創(chuàng)業(yè)邦》:那在公司處于相對困難的時期,您采取了哪些對策?

  邁克維克:品牌的建立通常需要很長時間。公司剛成立時,即使用戶能夠在Google上搜索到你的產(chǎn)品,也是很偶然的。不必過度擔心市場機會,更不要急功近利。很多年前微軟就出品了Win2000,現(xiàn)在這個產(chǎn)品仍然存在,盡管有人模仿推出了類似的產(chǎn)品,但只要微軟做得更好就可以了。所以創(chuàng)業(yè)者不要急于求成,首先要保證產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì),我相信只要東西好,總會有回報。

  不過,在公司很需要錢的階段,不能雇很多人,要控制發(fā)展進度,限制投資,領(lǐng)導者要及時做出決定,停下很長時間內(nèi)沒有產(chǎn)出的項目。企業(yè)應(yīng)該量入為出,推廣成本也要節(jié)省,盡量采用低成本的宣傳,只要能讓別人知道你在做什么就可以了。事實證明,往往投入不多的事情反而能帶來最大的效果。

  此外,現(xiàn)在處于金融危機中,不僅公司面臨困難,很多客戶也想省錢。如果你的公司能幫助客戶省錢,就會有不錯的機會,這對很多創(chuàng)業(yè)者來說都值得關(guān)注。[page]

  《創(chuàng)業(yè)邦》:創(chuàng)立第二家公司時,您感覺與初次創(chuàng)業(yè)有何不同?

  邁克維克:當?shù)谝患夜镜耐顿Y人要求我們上市時,其實我們還沒有完全準備好。對于現(xiàn)在這家公司,我更想打?qū)嵒A(chǔ)、降低成本、對行業(yè)產(chǎn)生影響,關(guān)注長期的利潤回報。上市確實是很好的機會,但我目前還沒有這方面的考慮。基于不同的市場情況和機會,有時上市會有不錯的效果,但有時則相反。

  至于我個人,由于家庭等因素,我不像以前那么精力充沛了,但是我更有經(jīng)驗,效率和生產(chǎn)力更高,實際上壓力更小了。對于創(chuàng)業(yè)者,有十足的精力固然很好,但并非必需。據(jù)我觀察,30多歲的創(chuàng)業(yè)者往往會在一個工作了很長時間、熟悉的領(lǐng)域獨立創(chuàng)業(yè),這些人大多有家庭,并不急迫地追求創(chuàng)業(yè)成功,反而能做出更好的決策。

  《創(chuàng)業(yè)邦》:作為一個擁有十幾年經(jīng)驗的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者,您能給剛起步的創(chuàng)業(yè)者提供一些建議嗎?

  邁克維克:創(chuàng)業(yè)的道路因人而異。有的人天生是優(yōu)秀的工程師,他們的腦子里總有很棒的創(chuàng)意,其中有些人會找到合作伙伴,將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為生意。另外一條創(chuàng)業(yè)之路是觀察每日的工作和生活中有沒有可以改進的地方,以尋找創(chuàng)業(yè)機會。我和克雷克就是屬于這種情況,發(fā)現(xiàn)健康行業(yè)仍有不足之處,并可以發(fā)展成一項業(yè)務(wù)。所以創(chuàng)業(yè)者通常都對周邊事物持有懷疑態(tài)度,想把它們改造得更好。創(chuàng)業(yè)者還要具備承擔風險的能力,因為絕大多數(shù)的生意都會失敗,而且有很多競爭者,這會帶來很大壓力。

  一旦選擇創(chuàng)業(yè),意味著你可能會面臨波動的生活;如果不創(chuàng)業(yè),反而可能過得很舒服。所以,我的建議是,如果決定創(chuàng)業(yè),就一定要有耐心。

  創(chuàng)業(yè)者12條軍規(guī)

  在第二家公司Attania成立的初期,邁克維克決定把他在第一家公司Neoforma的故事寫成一本書,這就是后來的《Start something》。為了盡可能多地記錄下在Neoforma經(jīng)歷過的興奮與沮喪,他花了兩年時間來搜集、整理并研究過去的資料。最終這本日記體的書完整敘述了Neoforma從幾個人的小公司成長為市值30億美元的上市公司,而后又遇到困難、股價迅速下挫的過程。

  邁克維克在這一過程中最大的感悟與產(chǎn)品或者市場無關(guān),他意識到,其實企業(yè)文化在更深層次上決定了公司的成敗。這其中包括員工與文化的契合度、管理者如何堅持企業(yè)自身的文化和發(fā)展道路等,雖然這些通常屬于被創(chuàng)業(yè)者所忽略的范疇。“對于創(chuàng)業(yè)者來說,處理與人相關(guān)的事情同樣重要,”他表示,“但大多數(shù)人并未注意到這一點。”

  在Neoforma上市前后,邁克維克經(jīng)受了前所未有的壓力,“各種問題都糾纏在一起”。他不斷告訴自己,事情總會好起來。當重新審視過去經(jīng)歷的時候,邁克維克覺得那是寶貴的財富。在《Start something》一書中,他將自己的親身感受總結(jié)為創(chuàng)業(yè)者的10多條注意事項,賽門鐵克公司聯(lián)合創(chuàng)始人丹尼斯科爾曼(Denis Coleman)讀完后,認為這些是自己“花了很多年才終于學懂的”。[page]

  首先是如何管理公司內(nèi)部。雇傭員工時,應(yīng)該先考慮其與公司文化是否相符,其次才是經(jīng)驗和能力。小公司的雇員非常容易感到孤立、迷失方向,這時管理者要懂得充分溝通、合理授權(quán),讓員工感受到自己的價值。更重要的是,在授權(quán)之后,管理者并不能完全撒手不管。Larry和Emma曾經(jīng)是Neoforma的兩個部門負責人,由于疏于溝通和管理,當創(chuàng)始人最終發(fā)現(xiàn)的時候,他們所在部門的文化已經(jīng)和公司的整體文化格格不入,邁克維克認為這是自己犯下的一個重大錯誤。

  而在面對外界時,客戶就顯得格外重要。永遠要從客戶的角度出發(fā)來思考問題,客戶的不滿往往能轉(zhuǎn)化為好事情。Neoforma的網(wǎng)站剛剛建好時,邁克維克挑剔的岳父對不能一次向多個供應(yīng)商群發(fā)郵件提出異議。Neoforma的員工就加班完成了此處改進,才保證了隨后而來的每周2萬條信息的收發(fā)順暢。但在面對競爭者和投資人時,創(chuàng)業(yè)者的態(tài)度應(yīng)該有所保留,“不要被牽著鼻子走”。

  最后是關(guān)于創(chuàng)業(yè)者自身的問題。邁克維克認為,創(chuàng)業(yè)者要有清晰的立場和判斷,中庸的狀態(tài)通常無法帶來平衡。此外要避免急功近利,“把一件事情做好,再做下一件”。公司里通常會有很多人給創(chuàng)業(yè)者大堆的建議,但創(chuàng)業(yè)者自己要懂得控制公司發(fā)展的節(jié)奏。他的另外兩點建議是真誠的面對自己、享受創(chuàng)造與貢獻的過程。如果創(chuàng)業(yè)者做不到這兩點,很難想象他能建立起優(yōu)秀的企業(yè)文化。

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