海外抄底咂摸酸甜苦辣：并購風(fēng)險多于建廠

　　什么叫底，每個人都有自己的價值判斷。在復(fù)蘇氣息漸濃的當下一場有關(guān)“海外抄底術(shù)”的探討留給人們諸多回味

　　什么叫底，每個人都有自己的價值判斷。在復(fù)蘇氣息漸濃的當下，回首這一輪全球金融危機中的海外抄底之路，每個企業(yè)都咂摸出自己的酸甜苦辣。

　　12月6日，在中國企業(yè)家雜志社主辦、中國企業(yè)家俱樂部聯(lián)合主辦的“2009(第八屆)中國企業(yè)領(lǐng)袖年會”上，一場有關(guān)“海外抄底術(shù)”的探討留給人們諸多回味。

　　美克投資集團董事長馮東明：

　　抄底是你在這個行業(yè)生存的需要，是抄他的業(yè)務(wù)水平。

　　我們在2007年、2008年開始摸索要成為世界生活耐用品提供商，這就需要自己的銷售、設(shè)計、研發(fā)團隊。我們在今年年初的收購就是由此自然延伸出去的。

　　剛開始我們收購另外一家公司，2007年開始運作。到2008年的時候股市開始下跌了，我們發(fā)現(xiàn)機會比較好，又換一家公司。這是一家美國公司，成立了70年，是軟體沙發(fā)的設(shè)計、研發(fā)最好的品牌。從2008年年初一直談到年底，那個時候不出手他就要破產(chǎn)了，最后我們在今年年初收購了這家公司，使我們的生產(chǎn)、制造加上設(shè)計、研發(fā)形成了一個完整的供應(yīng)鏈。

　　這個收購不貴，1000多萬美元。抄底不是買有形的固定資產(chǎn)，主要是找到一些無形資產(chǎn)，包括人力資源、技術(shù)、管理，抄底是抄他的業(yè)務(wù)水平，并且和中國的團隊能形成一個跨國文化的良好的融合，這樣才能有最好的效果。

　　我們美克美家這么多年來，每年只開5個店，現(xiàn)在才開了將近32個店。我們是上市公司，有平臺。其實我們非常想在國內(nèi)收購，但找不到合適的品牌。如果有，在國內(nèi)別說抄底了，抄高也行。但是我們想去國外找好的企業(yè)、好的品牌有很多。

　　中國的消費者正從注重穿衣文化、飲食文化慢慢發(fā)展到講究車文化、居室文化，所以我們的做法是先“引狼入室”，把國外的居室文化引進來，到了一定的時候“與狼共舞”，今天又出去進行收購。這一切是你在這個行業(yè)生存的需要，如果簡單看成現(xiàn)在外面的公司便宜就買，那就死定了。所以說我們應(yīng)該把整個世界作為一個資源，這個資源要利用。[page]

　　中坤投資集團董事長黃怒波：

　　海外抄底這是個最好的時機，做旅游度假地產(chǎn)的以后一定要全球化。

　　收購是中國企業(yè)做大以后或者正在想做大的時候都想走的一條道路。我們做的兩個產(chǎn)業(yè)，一個是房地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)，一個是旅游地產(chǎn)、度假地產(chǎn)，決定了最后一定是要擁有國際網(wǎng)絡(luò)的。

　　我們五年前開始觸及收購，但是不同國家的收購經(jīng)驗完全不一樣。美國的經(jīng)營環(huán)境非常穩(wěn)定，法律政策也好、對外投資政策也好，經(jīng)過這么多年的發(fā)展已經(jīng)很完善。所以在那里經(jīng)營成本、收購成本或者說面臨的法律成本都比較低。

　　尤其是在美國并購面臨的勞工問題比較簡單。因為美國的勞工法有一條規(guī)定“雇主可以無理由解雇” ，這就形成了非常輕松的失業(yè)環(huán)境。美國有一個勞工的保險法，他在回家半年或者一年內(nèi)可以拿原工資，由社會保險支付，他可以利用這段時間找工作。但是雇主也輕易不敢無理由解雇，因為引起勞動訴訟也很麻煩。如果到其他國家兼并的話，必須對勞工法進行深入研究。

　　其實我今年犯了一個錯誤，本來在美國想兼并一個很大的旅行社，但猶豫了一下，失去了那個機會。海外旅行社實行經(jīng)紀人制度，這個旅行社在全美國有2萬經(jīng)紀人為它服務(wù)，他們主要銷售加勒比海產(chǎn)品，這個網(wǎng)絡(luò)是我沒有的。談的時候有了一個小插曲，對方要把他的六條游輪都賣給我，但是我都沒見過，談判最后就卡在這兒了。后來，再找這家旅行社的時候，它已經(jīng)被別人買走了。

　　嚴格講我覺得這輪金融危機中到海外抄底是個最好的時機，做旅游度假地產(chǎn)的以后一定要全球化。下一步我們要去日本，要去東南亞。因為中國接下來的消費重點一定是文化消費、精神消費，不是簡單的購物。我們有一個夢想是打造主要面向中國中產(chǎn)階級的世界度假勝地，因為下一個30年中國人真的會有很多這方面的需求。中國哪些行業(yè)將會在世界上占有強大的位置？它的背景還是中國強大的內(nèi)需市場。[page]

　　三一重工副總裁何真臨：

　　我們對并購是有一些顧忌的，當下并購的風(fēng)險多于建廠的風(fēng)險。

　　三一重工既看好國內(nèi)也看好國外。去年金融危機我們增長了56.6%，這是我們看好國內(nèi)的原因。今年大年初三我們在德國科隆投資1億歐元建設(shè)研發(fā)中心及機械制造基地。為什么金融海嘯如此嚴重的時候三一迎頭而上？

　　德國人就感到很奇怪，他們是世界工程機械的老大，三一小輩怎么跟他們較量？其實三一是以國際化的資源提升國際化的三一。我們看重的是德國在世界工程機械方面的優(yōu)勢，德國人嚴謹、科學(xué)，是我們這個領(lǐng)域的精英。而且，我們工程機械的供應(yīng)鏈50%在德國。如果在德國建廠，不但省了物流成本，還可以找到戰(zhàn)略合作伙伴。

　　我們對并購是有一些顧忌的。第一，文化的陷阱，這很難逾越；第二，管理的陷阱；第三，產(chǎn)能的陷阱；第四，法律的陷阱。我們很怕碰這個高壓線。所以三一采取了與并購不同的符合我們產(chǎn)業(yè)特點的揚長避短的國際化，就是投資。投資的法律主動權(quán)在我手里，不認同我收回就可以了。

　　我們覺得當下并購的風(fēng)險多于建廠的風(fēng)險，當然如果四個陷阱全部解決了，也可能有一天三一出了一個大手筆，并購了一家國際大企業(yè)。[page]

　　TPG德太集團合伙人馬雪征：

　　現(xiàn)在中國市場上拿錢容易，花錢可不一定容易。

　　海外收購首先一定要看這個行業(yè)是不是有收購的必要。比如PC(個人電腦)這個行業(yè)是以量取勝。如果一年賣400萬臺PC的聯(lián)想和一年賣2500萬臺PC的企業(yè)競爭，采購優(yōu)惠價上已經(jīng)輸了第一輪了。

　　第二要看市場中投資回報的分析，比如聯(lián)想PC在中國市場拿到30%的份額，每再增一個點投入和產(chǎn)出都很高。因為從0到1獲取容易，從30到35包括市場投入、銷售投入都很大。

　　另外就是關(guān)于人的問題，真的要看自己的公司是不是夠水平了，能不能做海外并購。人的問題，整合的問題，這個不是5年的工夫，搞不好是10年、15年的工夫。聯(lián)想在這5年中的起起伏伏總體上就是整合的問題，不是財務(wù)計算的問題，也不是拿到多少技術(shù)的問題。5年前聯(lián)想能說英文的同事都不多，卻收購了有80年歷史的美國公司。宣布第一天我們都很興奮，第二天才覺得“惡夢”剛剛開始。因為接收分布于66個國家的分公司CFO就夠頭疼。所以實際上整合和運作是非常大的一個挑戰(zhàn)。

　　不過，迅速成為國際型的企業(yè)，收購兼并是最重要的手段。很多人問過我，如果你再選擇一次，會不會還做收購，答案當然是會?，F(xiàn)在中國市場上拿錢容易，花錢可不一定容易。不到十年前，在中國做PE(私募基金)的公司不到7家，現(xiàn)在包括國內(nèi)外的大概200多家。我的定位就是拿別人1塊錢，你在我這兒拿到的是1.5元的價值。所以我的感覺蠻好的。

　　我覺得與其2008年抄底不如2009年抄，2008年是不是底你還不知道，潮退了才知道“誰是光著屁股游泳”。不能什么都抄，沒有行業(yè)基礎(chǔ)、市場基礎(chǔ)、管理層基礎(chǔ)還是不行的。