安踏：中國最賺錢的體育品牌，如何煉成？

　　“我要好好算算，這要賣多少雙鞋、多少件衣服才能賺回來。”安踏體育用品有限公司董事會主席丁世忠半開玩笑地說，自己當(dāng)時腦子里都是這個念頭。

　　這個“當(dāng)時”是指今年6月23日，安踏正式與中國奧委會（COC）簽約，耗資數(shù)億，成為包括明年溫哥華冬奧會以及2012年倫敦夏季奧運(yùn)會在內(nèi)的11項(xiàng)重大國際賽事的中國代表團(tuán)領(lǐng)獎裝備獨(dú)家供應(yīng)商。在簽出安踏歷史上最大規(guī)模的一筆“天價”贊助費(fèi)之際，丁世忠說自己手沒有發(fā)抖，但心卻在抖。

　　這一大筆錢幾乎是安踏1年的利潤總額，丁世忠的心不抖才怪。而他之所以可以做到“手不抖”，是因?yàn)槎∈乐仪宄刂溃?ldquo;安踏”這家公司要向設(shè)定的目標(biāo)邁進(jìn)，其實(shí)沒有太多的選擇，這筆錢必須要花出去。

　　對于這個中國體育品牌，在不同的維度人們可以有著不同的理解：在大城市，安踏屬于平凡的“大眾品牌”之一，而在二三級城市的廣闊市場中，它卻是當(dāng)之無愧的名牌；從產(chǎn)品設(shè)計角度來看，這家公司的大部分產(chǎn)品算不上前衛(wèi)和新潮，甚至被稱作有點(diǎn)“土”，但是從商業(yè)成功來看，安踏用10年時間從幾千萬元規(guī)模成長為2008年的46.27億元收入，并以8.95億元的凈利成為目前中國最賺錢的體育品牌，安踏的速度和盈利能力，絕對讓人敬佩有加。

　　安踏的成長過程代表了以中國制造為基礎(chǔ)的“草根企業(yè)”艱難的升級之路，更是福建省晉江這個“中國品牌之都”的杰出代表。在晉江這個方圓600多平方公里的地級市，產(chǎn)出了超過3000個“商標(biāo)”，而其中“中國馳名商標(biāo)”就超過了100個。頻頻占據(jù)央視廣告時段的利郎、七匹狼、九牧王、勁霸等等服裝品牌全部出自晉江。尤其是在體育行業(yè)，除安踏之外，產(chǎn)自晉江的品牌還包括361度、特步、喬丹、阿迪王、喜得龍等等，以至于央視體育頻道一度被稱作“晉江頻道”。

　　作為晉江最早也最大的體育品牌，安踏一直是晉江企業(yè)的絕對領(lǐng)袖和被學(xué)習(xí)的榜樣。從最早起用孔令輝在央視投放廣告開創(chuàng)晉江企業(yè)品牌營銷的先河，到贊助國內(nèi)聯(lián)賽，再到建立國內(nèi)首家運(yùn)動科學(xué)實(shí)驗(yàn)室走專業(yè)體育路線，甚至安踏的渠道策略、品牌標(biāo)識，都已成為晉江企業(yè)的模仿對象。說出來令人難以相信，近幾年在晉江接連出現(xiàn)了一群康踏、穩(wěn)踏、新踏、甚至健踏等“踏系列”以及安安、安之他等“安系列”的體育服飾公司，大有借點(diǎn)安踏品牌“仙氣”的感覺。

　　在晉江，即便是安踏的中層員工也經(jīng)常會被這些體育服飾行業(yè)的“小兄弟”奉為上賓，有機(jī)會就拉出去吃飯喝茶。他們就想知道，安踏到底在干什么以及為什么這樣干？幾年之前晉江開會，丁世忠還坐在最后一排，現(xiàn)在卻坐在主席臺了，這些晉江企業(yè)都想知道怎么才能把自己的位置也往前挪挪。

　　真正走近安踏，你就會發(fā)現(xiàn)這是一家特點(diǎn)非常鮮明的企業(yè)，甚至毫不夸張地講，安踏模式正在成為中國體育品牌發(fā)展的一個重要流派：比如，在講究品牌運(yùn)營的“輕資產(chǎn)”模式盛行的年代，安踏卻始終保持著公司的“重量”──業(yè)內(nèi)最多的生產(chǎn)廠;再比如，在付出巨額營銷費(fèi)用之后，安踏并不追求“高端”、“國際化”，依舊強(qiáng)調(diào)大眾市場和產(chǎn)品性價比；同時，在“大品牌”中安踏給渠道商的利潤最高，但自己還能保持高達(dá)41%的毛利率。

　　當(dāng)然，“安踏流”還有另外一個重要意義：這家做代工制造起家的公司15年的發(fā)展歷程和其經(jīng)歷的一系列關(guān)鍵時刻，對中國制造企業(yè)面臨的轉(zhuǎn)型如教科書般經(jīng)典。它印證了一個品牌的建立不僅僅是依靠靈感、運(yùn)氣和資本投入，它還需要一個持續(xù)發(fā)展的均衡體系，也需要一群執(zhí)著、倔強(qiáng)、不會走捷徑的人。

　　[page]

　　安踏的三個關(guān)鍵時刻

　　安踏過去10年的成功軌跡與未來10年的發(fā)展道路都離不開“腳踏實(shí)地”這幾個字。

　　《商業(yè)價值》雜志 胡媛 | 文

　　就在安踏上市前后，丁世忠引進(jìn)了一大批職業(yè)經(jīng)理人。他們中有曾經(jīng)擔(dān)任銳步中國區(qū)總裁的鄭捷，有來自聯(lián)想跟隨柳傳志多年的張濤、有來自智威湯遜的徐陽……這些人正在成為新安踏的管理者，而丁世忠本人正在通過放權(quán)，從臺前慢慢隱身到職業(yè)經(jīng)理人的身后。

　　丁世忠不只一次表示，今后要進(jìn)一步成長為上百億規(guī)模的企業(yè)，太需要這批見識過大企業(yè)運(yùn)作模式、經(jīng)歷過大企業(yè)磨煉的人。這是安踏邁向百億規(guī)模的必要過程。

　　其實(shí)在安踏上市之前，丁世忠就已經(jīng)開始為安踏未來的發(fā)展進(jìn)行調(diào)整。上市后，丁世忠通過用股權(quán)換管理權(quán)的方式，讓一些創(chuàng)業(yè)元老從經(jīng)營管理的位置上轉(zhuǎn)而成為董事，而他自己也正在從“前鋒”的位置慢慢蛻變?yōu)?ldquo;守門員”。他的責(zé)任是要確保安踏這條船，不會偏離方向，做最后一道防線。

　　但不管怎樣，安踏歷史上決定命運(yùn)的三個關(guān)鍵時刻，都與丁世忠緊密相關(guān)。他就是“安踏流”中必須的那種“聰明，但是不會走捷徑”的人。

　　簽下孔令輝：品牌起點(diǎn)

　　2000年悉尼奧運(yùn)會乒乓球男子單打決賽，孔令輝對陣瑞典老將瓦爾德內(nèi)爾。當(dāng)比賽進(jìn)行至最后一局，孔令輝20：13領(lǐng)先拿到賽點(diǎn)之時，坐在電視機(jī)前的丁世忠屏住了呼吸。

　　雖然他相信這場比賽肯定拿下了，但他不確認(rèn)的是，雖然安踏在孔令輝出征奧運(yùn)會之前就簽下了這個潛力運(yùn)動員，而由孔令輝代言的安踏廣告：“我選擇，我喜歡！”已經(jīng)通過CCTV5傳遍了大江南北，但是這能給安踏帶來多少切實(shí)的效果，丁世忠心里沒底。

　　悉尼奧運(yùn)前1年，丁世忠在安踏公司內(nèi)部會議上提出一個大膽的計劃：他準(zhǔn)備請乒乓球運(yùn)動員孔令輝為安踏拍條廣告，而且還要在中央電視臺投放，整個計劃需要投入差不多500萬元。這個提議一出，立刻引來家里人的反對。

　　當(dāng)時，丁世忠還只是安踏負(fù)責(zé)營銷的副總經(jīng)理，而安踏公司也還是一個標(biāo)準(zhǔn)的家族企業(yè)。就像絕大多數(shù)晉江企業(yè)，安踏同樣是做代工起家，除了丁世忠長年在外跑銷售，父親、哥哥、妹妹全部在廠里盯生產(chǎn)。那一年，安踏的銷售收入才不到3000萬元，丁世忠計劃的費(fèi)用相當(dāng)于安踏1年的利潤。500萬元就在電視上打個廣告，這要賠了怎么辦？要做多少雙鞋才能賺回來？家里人對此都有些猶豫。

　　對家里人的擔(dān)心，丁世忠很能理解，但是他有股倔強(qiáng)勁兒，干脆說：“這樣，如果賠了，我以后不要分紅了，把這筆錢還回來。”看著丁世忠的態(tài)度這樣堅決，家里人有點(diǎn)被說服了，最終決定做好“賠1年利潤”的準(zhǔn)備，讓他去試一試。就這樣，安踏歷史上第一個關(guān)鍵時刻在家人“做好最壞準(zhǔn)備”之后翩然而至。

　　1年后，丁世忠證明自己的做法對了。隨著瓦爾德內(nèi)爾接發(fā)球失誤，孔令輝輕松拿到這枚金牌，而萬里之外的安踏也隨之一夜走紅國內(nèi)體育服飾市場。甚至在孔令輝的家鄉(xiāng)哈爾濱，安踏的旅游鞋（當(dāng)時還沒有運(yùn)動鞋的概念）成為了最暢銷的產(chǎn)品。

　　在孔令輝的“明星”效應(yīng)下，很快各地經(jīng)銷商就紛紛主動上門要求進(jìn)貨，安踏的銷售量開始翻著滾增長，用安踏副總裁張濤的話說：“孔令輝一打，安踏的收入就過億了。”而在晉江，安踏也成為企業(yè)中的“明星”。在安踏的榜樣力量下，1年后就有14個福建品牌登陸央視，到2003年更是達(dá)到頂峰，共有44個福建籍企業(yè)在央視投放廣告。就在這一波廣告大潮中，包括剛剛在香港上市的利郎男裝在內(nèi)的一大批代工企業(yè)，開始學(xué)習(xí)安踏“明星+CCTV”的模式，進(jìn)行最初的品牌運(yùn)作。

　　看著不斷增長的銷售額，丁世忠說自己終于感受到什么是“品牌的拉動力”。

　　為什么丁世忠對品牌重要性的認(rèn)識在整個晉江最強(qiáng)烈？這很可能與其17歲時只身到北京闖蕩的經(jīng)歷有關(guān)。1987年，丁世忠?guī)е?00雙鞋從晉江來到北京，在北京南城的大康鞋城度過幾年的賣鞋生涯，其間一直負(fù)責(zé)銷售自家工廠生產(chǎn)的旅游鞋。丁世忠坦言自己當(dāng)時不懂什么是品牌，只是覺得困惑，為什么同樣的工廠、同樣的生產(chǎn)線生產(chǎn)的旅游鞋，人家?guī)€耐克的“勾”就賣幾百塊，而自己的只能賣幾十塊。

　　有熟悉丁世忠的人評論，丁是一個學(xué)習(xí)能力非常強(qiáng)的人。在北京的銷售經(jīng)歷，讓他看到了耐克、阿迪達(dá)斯是如何利用明星代言做品牌營銷的，這直接促成了安踏與孔令輝的合作。丁世忠看到了國際企業(yè)的運(yùn)作模式，就讓安踏成為了晉江鞋企中最早實(shí)行產(chǎn)銷分離改革的企業(yè)。2002年，丁世忠就引入外部代工廠，讓內(nèi)部工廠與外部工廠一起競爭獲得安踏訂單。直到現(xiàn)在，晉江的很多鞋企還沒有完成產(chǎn)銷分離的變革。而安踏則很早就徹底告別了“代工企業(yè)”的身份，“以銷定產(chǎn)”開始全力向品牌化運(yùn)作前進(jìn)。

　　不過在1994年，丁世忠只是單純地感覺應(yīng)該有個牌子，“安踏”這個商標(biāo)才正式注冊，它的意思是“安心創(chuàng)業(yè)，腳踏實(shí)地”。那時，無論是丁世忠還是他的父親丁和木，對品牌的認(rèn)知還很懵懂。在他們看來，品牌就是品質(zhì)和名牌，所以首先要保證安踏的品質(zhì)。據(jù)說，安踏當(dāng)時對產(chǎn)品質(zhì)量的要求近乎苛刻，有一年，因?yàn)樯a(chǎn)的旅游鞋有質(zhì)量問題，上百萬元的貨，全部退回晉江被銷毀。

　　這種對品質(zhì)的嚴(yán)格要求，給了安踏可以持續(xù)成長的保障。而這也讓安踏在后來越來越知名的情況下，在質(zhì)量上一直保持著可以信賴的形象?，F(xiàn)在看來，或許正是因?yàn)榘蔡ひ婚_始對品牌沒有概念，只是按照樸素的理解先抓產(chǎn)品質(zhì)量，才讓其走對了品牌發(fā)展的順序。

　　孔令輝一役讓丁世忠獲得了家人的信任，此后，安踏在贊助體育賽事和運(yùn)動員上進(jìn)行了大膽投入。相對當(dāng)時國內(nèi)第一運(yùn)動品牌李寧在瞿穎等演藝明星層面的品牌時尚化嘗試，安踏卻一直出沒于乒超聯(lián)賽、排球聯(lián)賽等“非主流”體育領(lǐng)域，甚至一度被稱作中國聯(lián)賽發(fā)動機(jī)。

　　客觀來說，就如同當(dāng)時的運(yùn)動鞋都叫旅游鞋一樣，此時安踏依靠的也還是籠統(tǒng)的明星效應(yīng)而不是專業(yè)體育的概念，也根本沒有明確要走專業(yè)體育品牌的打算。這種選擇更多的是一種思維慣性、甚至是因?yàn)橛X得性價比比較合算。

　　直到2004年，安踏的定位開始有了巨大的改變。

　　在雅典奧運(yùn)會的刺激下，中國體育用品市場風(fēng)聲水起，暗流涌動。2004年6月，李寧在香港上市，丁世忠一度認(rèn)為已經(jīng)與李寧縮短的距離，在資本市場的力量下被重新放大。耐克、阿迪達(dá)斯等國際品牌依靠品牌強(qiáng)度，牢牢占據(jù)了高端市場，而在安踏定位的大眾市場，就在丁世忠眼皮底下冒出了特步、喜得龍等一系列品牌，他們快速學(xué)習(xí)著安踏，追趕的腳步越來越近，也越來越快。

　　[page]

　　贊助CBA：走向?qū)I(yè)

　　2004年，還在起步階段的中國職業(yè)籃球聯(lián)賽（CBA）主動上門來找丁世忠。這個目前國內(nèi)最賺錢的體育聯(lián)賽，當(dāng)年找到中國體育服飾市場排名前3位的廠商，卻沒有一家愿意提供贊助，只有來者不拒的“聯(lián)賽發(fā)動機(jī)”安踏承接了下來。

　　2004年11月，安踏與CBA簽署了一份長達(dá)4年的贊助合同，當(dāng)時丁世忠有個條件，他希望CBA的球員能夠穿著安踏的籃球鞋上場打球。CBA官方倒是同意了，但卻在執(zhí)行時遭到運(yùn)動員的集體抵制。

　　運(yùn)動員不愿穿安踏籃球鞋的原因很簡單：穿著不舒服，而且功能性上也無法令他們滿意。對于職業(yè)運(yùn)動員，他們不愿意因?yàn)橐浑p球鞋影響比賽成績，甚至造成運(yùn)動損傷。CBA的官員沒辦法，只好與安踏商量了一個折中的辦法，運(yùn)動員可以穿其他品牌球鞋上場打球，把品牌標(biāo)識悄悄抹掉。

　　眼看著贊助CBA要以這種方式收場，丁世忠氣惱但是又無奈。據(jù)說他幾宿沒睡，最后拍板決定，投資建一個運(yùn)動科學(xué)實(shí)驗(yàn)室，一定要開發(fā)真正專業(yè)的運(yùn)動鞋。這個決定，又一次改變了安踏的走向。

　　其實(shí)在2004年簽約CBA之前，丁世忠曾面臨著諸多選擇。比如走時尚路線一度是個不錯的選擇。當(dāng)時，安踏也確實(shí)請過一位明星做代言——歌手蕭亞軒，而且這款由蕭亞軒代言的產(chǎn)品當(dāng)時賣瘋了，但面對如此好的銷售成績，丁世忠卻做出了一個看似不合常理的決策──“趕緊剎車”。

　　“時尚的東西不像專業(yè)體育那樣有較高的門檻，而是誰都能做。” 安踏副總裁張濤這樣解釋丁世忠當(dāng)時的思路。“后來行業(yè)發(fā)展的事實(shí)也證明，沒有專業(yè)門檻、沒有體育資源這樣可以壟斷的資源，企業(yè)太容易被模仿和超越。”

　　此時，安踏在體育市場只能算是個“業(yè)余選手”，雖然“旅游鞋”已經(jīng)升級為運(yùn)動鞋，但無論是外觀、款式還是功能，仍然處在模仿的階段。制造業(yè)的出身可以讓安踏將外觀模仿到極致，但是專業(yè)運(yùn)動裝備卻是簡單模仿不能實(shí)現(xiàn)的。“你可以在同樣的地方加一個同樣的氣墊、同樣的一個減震裝置，但穿起來的感覺卻完全不是一回事。”張濤說。

　　CBA球員的抵制將丁世忠推到了十字路口：安踏是要更專業(yè)還是繼續(xù)混跡在業(yè)余隊(duì)伍？丁世忠很倔強(qiáng)地選擇了前者。

　　2005年，安踏建立了自己的運(yùn)動科學(xué)實(shí)驗(yàn)室，硬件軟件環(huán)境都有了，又發(fā)現(xiàn)欠缺“數(shù)據(jù)”。實(shí)際上，耐克、阿迪達(dá)斯這樣的國際品牌都有自己的“腳型”數(shù)據(jù)庫，通過分析職業(yè)運(yùn)動員以及普通大眾的腳型數(shù)據(jù)，開發(fā)功能性鞋類產(chǎn)品。但是在當(dāng)時的中國卻沒有這樣的數(shù)據(jù)可供參考。

　　這些數(shù)據(jù)的重要程度如同汽車制造業(yè)的底盤和發(fā)動機(jī)、如同IT業(yè)的芯片和操作系統(tǒng)。“雖然理論上，都可以采用拿來主義，但這要跟著別人跑不說，而且拿來的東西即便90%準(zhǔn)確，剩下的10%帶來的誤差足夠讓你的產(chǎn)品穿起來沒人家舒服。”運(yùn)動科學(xué)實(shí)驗(yàn)室的負(fù)責(zé)人阮果清說道。

　　于是，借著各種體育贊助的機(jī)會，安踏從2005年開始一個個搜集專業(yè)運(yùn)動員的腳型數(shù)據(jù)。經(jīng)過研究這些數(shù)據(jù)，以及運(yùn)動員在場上的動作，真正了解了不同比賽類型運(yùn)動員對鞋子的不同需求，比如籃球強(qiáng)調(diào)減震，跑鞋要求輕巧。

　　現(xiàn)在，CBA賽場只有不到0.5%的球員穿著非安踏的運(yùn)動鞋上場比賽，而且在為職業(yè)球員量身定制比賽裝備的同時，安踏也在面對普通消費(fèi)者的“大貨”商品上不斷增加科技含量，提高產(chǎn)品的專業(yè)性。而后來安踏開發(fā)出減震、緩震以及抱緊、透氣、耐磨等一系列可以用于運(yùn)動鞋的技術(shù)，讓安踏在大眾市場收獲了豐碩的果實(shí)。

　　當(dāng)然，安踏并不是在那些年就只埋頭“量腳”去了，在提升產(chǎn)品專業(yè)性的同時，丁世忠最大的成功還是渠道的拓展和完善。這是安踏走向?qū)I(yè)體育品牌企業(yè)的另一條重要維度。

　　從2004年開始，安踏代理商數(shù)量從12家增長到2007年3月底的37家，隨著代理商數(shù)量擴(kuò)張，安踏也進(jìn)入歷史上發(fā)展最快的時期，銷售收入也由2004年的3億多元猛增到2007年的超過29億元。

　　在每個省份，安踏會尋找獨(dú)立的第三方代理商，通過代理商擴(kuò)展二級渠道。“讓最熟悉的人去做最熟悉的市場。”這種模式安踏從沒動搖過。在進(jìn)行渠道拓展初期，安踏還通過提供免息貸款注資等方式扶持了幾家大代理商。安踏還直接參與了廣州、泉州、鄭州等分銷渠道的建立，由于起步早，安踏在長江以南占有很多優(yōu)質(zhì)的代理商資源，這給后來者設(shè)立了很高的門檻。目前，安踏在全國擁有超過6000家零售終端，但除主要城市旗艦店之外，絕大部分店鋪由當(dāng)?shù)卮砩淌跈?quán)或自主經(jīng)營。

　　安踏與分銷商之間的合作關(guān)系據(jù)說一直是業(yè)內(nèi)最穩(wěn)固的。其代理商中，很多與丁世忠都保持了超過10年的合作關(guān)系。能做到這一點(diǎn)就靠一句話──“要讓大家都有錢賺，才能讓人家跟著你走。” 在利潤分配上，丁世忠一直堅持為代理商留出比其他品牌更多的利潤空間。但他又一再強(qiáng)調(diào)不要將安踏的優(yōu)勢僅限于渠道。如同安踏執(zhí)行副總裁鄭捷所說：“企業(yè)是一個平衡的系統(tǒng)，渠道與品牌一定要相輔相成，哪個太弱都會影響企業(yè)未來發(fā)展。我們給代理商的折扣高，晉江的小兄弟給的比我們還高，但代理商賣我們的產(chǎn)品更容易，因?yàn)槲覀冞€有品牌優(yōu)勢。”

　　能讓代理商賺錢不僅僅是一種心態(tài)，更是一種能力。

　　2008年下半年，正當(dāng)中國體育服飾市場還在北京奧運(yùn)會制造的眩暈中自我陶醉時，丁世忠卻感覺到市場正在發(fā)生變化。“我們自己的數(shù)據(jù)和第三方調(diào)查的數(shù)據(jù)都顯示，庫存量正在增加。”鄭捷回憶。丁世忠立刻做出決策，減少各地分銷商的訂貨量，降低庫存。結(jié)果，正當(dāng)國際大品牌陷入庫存壓力，忙于應(yīng)付各地代理商的“起義”時，提前3個月對市場形勢做出準(zhǔn)確判斷的安踏卻在2009年上半年將凈利率提高到21.6%，將中國體育用品行業(yè)“最賺錢公司”的金字招牌牢牢抓在手里。

　　[page]

　　拿下COC:認(rèn)清自己

　　2008年9月8日下午3點(diǎn)半，在安踏公司北京分公司辦公室，丁世忠給上午剛剛趕到北京的機(jī)要秘書打來電話。在電話那頭，丁世忠憋足了一口氣高聲說道：“你往高位數(shù)添。”在聽到丁世忠的指示后，機(jī)要秘書鄭重地在中國奧委會（COC）的標(biāo)書中寫下了安踏最終決定的競標(biāo)價格。丁世忠說，那一刻的感覺與他10年前請孔令輝為安踏代言時極為相似，不同的是錢數(shù)翻了上百倍，更不同的是，丁世忠說這次不是試試，是必須。

　　這次中國奧委會第一次將4年11項(xiàng)由國家隊(duì)出征的賽事打包營銷，其中包括2012年倫敦奧運(yùn)會，從贊助規(guī)模來說，絕對是空前的。從國際品牌的成功經(jīng)驗(yàn)看，占有高端體育資源是打造品牌競爭力的重要武器。但是這樣的“天價贊助”,安踏到底要不要參與，安踏公司管理層的意見最初并不統(tǒng)一。

　　據(jù)說最后丁世忠問了這樣一個問題：“除了COC，還有哪個相當(dāng)規(guī)模的體育資源安踏可以去合作？”幾分鐘的沉默后，沒有一位高層能回答這個問題。“好，那我們必須全力以赴，拿下COC。”丁世忠再無猶豫。

　　其實(shí),在這個決策的關(guān)鍵時刻，安踏與其說是在盤算贊助的風(fēng)險，不如說是在“思考自己是誰”或者說“我要成為誰”。

　　“我是誰”對中國企業(yè)一直是個復(fù)雜、詭異、充滿糾結(jié)的問題。這些年來，無數(shù)企業(yè)在這個問題上由于判斷錯誤或者由于時常反復(fù)而損失慘重。遠(yuǎn)的有TCL把自己提前定位為世界級，然后被迫回到原點(diǎn)；近的有李寧公司由于在Kappa品牌定位與自身主品牌定位出現(xiàn)判斷失誤，痛失數(shù)十億元的市場。

　　丁世忠的思考是在安踏“瘋漲”的那幾年開始的。2004年開始，中國體育市場大爆發(fā)，行業(yè)平均增長率超過30%，而安踏也“順勢”進(jìn)入了快速上升期。那年安踏銷售收入只有3億元，而到2005年，安踏的收入竟然打了個滾，直接漲到6億元。

　　在體驗(yàn)了急速成長的眩暈后，丁世忠告誡自己要冷靜。中國是一個無比巨大的市場，但也因此而充滿了誘惑和陷阱。安踏這個品牌如何定位自己，安踏這個公司如何定位自己，這將決定其前進(jìn)路徑。

　　2005-2009年，安踏先后邀請AT科爾尼、麥肯錫，對安踏的戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)行了定位。丁世忠請這些著名咨詢機(jī)構(gòu)來進(jìn)行“反復(fù)驗(yàn)算”，表達(dá)了一種“不可不信也不可全信”的態(tài)度，也體現(xiàn)出了他對未來安踏的發(fā)展路徑和目標(biāo)是何等的謹(jǐn)慎。

　　安踏的目標(biāo)說來很直接──在2013年超越李寧，成為中國體育用品市場的本土領(lǐng)導(dǎo)品牌（這意味著規(guī)模必將超過100億元）。與此同時，為了實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，安踏這個品牌不走“高端路線”、不提“國際化戰(zhàn)略”，而是堅決立足在中國大眾市場──以這個大市場的寬度和廣度來支撐自己企業(yè)的高度。

　　在丁世忠看來，品牌有兩個維度，一個是品牌高度：比如高端品牌、低端品牌；但還有一個維度，就是品牌的廣度。安踏定位在大眾市場，這是整個體育用品市場金字塔的塔基部分，這個市場覆蓋最大規(guī)模的人群。他認(rèn)為，安踏要成為百億、甚至更大的企業(yè)，首先要占領(lǐng)這個塔基，做絕大多數(shù)的中國人用得起同時又有卓越品牌體驗(yàn)的“大品牌”。

　　“中國消費(fèi)群體很復(fù)雜，當(dāng)如果你有機(jī)會鎖住一個基數(shù)最大的，就一定要把這個抓穩(wěn)。”鄭捷說，“我們并不認(rèn)為耐克、阿迪達(dá)斯是安踏的競爭對手，對它們，安踏只是作為行業(yè)的標(biāo)桿去學(xué)習(xí)。”看錯對手是最可怕的，讓安踏更為關(guān)注的其實(shí)是后面這些小兄弟。而之所以安踏堅定地拒絕上移自己的品牌定位，也是因?yàn)樗肋@將會把自己最具優(yōu)勢的大眾市場拱手讓給后面一群如狼似虎、亦步亦趨的跟隨者。

　　今年9月底，同樣來自福建的運(yùn)動品牌匹克登陸香港，成為第8家上市的中國體育品牌。而就在幾個月以前，同樣來自晉江的體育品牌阿迪王在贊助了湖南衛(wèi)視一部青春偶像劇《一起來看流星雨》之后銷量大漲了70%。而另一個踏系列品牌“康踏”則通過在各省級電視臺大做廣告，在去年奧運(yùn)期間獲得不小的影響力。

　　2003-2008年，中國體育服飾市場年復(fù)合增長率達(dá)到33.6%，到2008年市場規(guī)模為664億元，而預(yù)計到2013年這個市場的規(guī)模將達(dá)到1491億元。這塊大蛋糕已經(jīng)吸引了太多玩家。有數(shù)據(jù)顯示，2006年在中國體育服飾市場，安踏份額為4%，李寧為10.5%，而到了2008年，安踏份額上升到6.9%。李寧曾說，2004年他們突然發(fā)現(xiàn)身后多了一個人，而到了今天安踏回頭一看恐怕是突然多了一群人。

　　從這個角度上，安踏花大價錢展開與COC的合作就變得可以理解，也變得風(fēng)險沒那么大了。因?yàn)槠淠繕?biāo)并不是要借此挑戰(zhàn)高端品牌的地位，而是要盡快拉開與后面競爭者的距離，鞏固自己最核心的“主陣地”。

　　當(dāng)然，拒絕讓安踏追求品牌高度不意味著安踏要放棄高端市場。就在不久之前，安踏從百麗集團(tuán)手中購買了意大利體育品牌FILA的中國區(qū)運(yùn)營權(quán)。丁世忠希望借助FILA這個品牌，今后可以出擊高端市場，而安踏這個品牌將牢牢占據(jù)在大眾市場。

　　“安踏就是草根。”丁世忠相信偉大的抱負(fù)也需要實(shí)力的支撐，對這家企業(yè)來說，就是要立足在這個廣泛存在于中國的二三線城市的大眾市場——這個鞋類產(chǎn)品價格在300元以下，而服裝不超過200元的市場，因?yàn)檫@是整個中國市場金字塔的基石。有了這個基石，有了“大品牌”，才有機(jī)會培育出新的“高端品牌”。

　　在這個市場，安踏的成功就是來自精耕細(xì)作。比如安踏的設(shè)計人員發(fā)現(xiàn)，中國絕大部分二三線城市的籃球場都是水泥地，有的甚至就是土地，根據(jù)這個特點(diǎn)，安踏的設(shè)計人員開發(fā)了一款叫做“水泥殺手”的外場籃球鞋，這款鞋的特點(diǎn)是鞋底橡膠耐磨系數(shù)高，適合在水泥地上打球。這款產(chǎn)品一經(jīng)推出，立刻得到消費(fèi)者的追捧，有些地方甚至賣斷貨。直到今天，安踏還在推出“水泥殺手”的二代甚至三代。

　　在產(chǎn)品的選擇上，安踏實(shí)行嚴(yán)格的評審制。每個季度，安踏都會邀請經(jīng)銷商的買手到公司總部，以無記名投票的方式，選出安踏下一季的主打產(chǎn)品。得票最多的產(chǎn)品就是下一季的主打產(chǎn)品，即使丁世忠個人不喜歡這些產(chǎn)品，即使有人覺得這產(chǎn)品“太土”，也要服從市場的需求。

　　最近幾年，安踏請來了不少國外大品牌的設(shè)計師，為了能讓這些過去做國際品牌的設(shè)計師了解安踏目標(biāo)消費(fèi)者的喜好，丁世忠讓人在設(shè)計師的辦公室貼滿前幾個季度安踏熱銷產(chǎn)品的圖片，讓這些設(shè)計師天天耳濡目染，以求不要偏離市場，不要天馬行空。

　　“要知道安踏是誰，要想著我們?yōu)檎l服務(wù)。”丁世忠如是說。

　　[page]

　　安踏為什么這么重？

　　2008年，當(dāng)COC競標(biāo)進(jìn)入最后的決戰(zhàn)階段時，國家體育總局找到參與競標(biāo)的幾家大品牌，希望找一家為10月在北京舉行的首屆世界智力運(yùn)動會提供服裝等裝備，但讓總局領(lǐng)導(dǎo)失望的是，幾家大品牌都婉言拒絕了。最后接下這個任務(wù)并圓滿完成的就是安踏。據(jù)說因?yàn)檫@次合作，增加了安踏在競標(biāo)COC時的印象分。

　　其他品牌不是不想做，是沒有能力做。原因顯而易見：像耐克這樣的國際品牌，全球一盤棋，總部又不在中國，光反應(yīng)時間就要幾個月，更別說是這樣的小訂單。而李寧這樣的本土廠商，卻苦于沒有自己的生產(chǎn)線，要讓代工廠停下幾條生產(chǎn)線，臨時“加單”，難度很大。在體育行業(yè)，只有安踏的快速反應(yīng)能力是出名的。目前安踏的“加單”速度可以做到30天多一點(diǎn)，因此安踏可以對世界智力運(yùn)動會提供“閃電贊助”，也能夠根據(jù)市場變化做出快速反應(yīng)，隨時調(diào)整產(chǎn)品策略。

　　這還只是安踏“重模式”的一個側(cè)面。實(shí)際上，在2007年的時候，在安踏的收入比例中，制造業(yè)的部分還高達(dá)70%。而之前以耐克、李寧、美特斯邦威為代表的“輕資產(chǎn)”模式早就甚囂塵上，人們都很奇怪安踏為什么執(zhí)著地保持著自己的“重量”。

　　丁世忠對這個問題的回答非常實(shí)際：“安踏是做制造業(yè)出身的，而我的制造業(yè)務(wù)仍然在賺錢，為什么要放棄？” 其實(shí)，也恰恰是因?yàn)楸３至藰I(yè)內(nèi)最大規(guī)模的生產(chǎn)能力，才讓安踏在國內(nèi)體育用品市場的競爭中能夠持續(xù)不斷地獲得足夠強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。

　　2008年安踏銷售收入為46.27億元，純利8.95億元，成為最賺錢的中國體育品牌。這與其有自己的高效能的工廠，并且可以通過大規(guī)模采購降低原材料成本有直接關(guān)系。打個比方，2008年安踏銷售了超過2000多萬雙鞋，光是鞋帶就需要采購超過5000萬條，每條鞋帶能省出幾厘錢，這都是利潤。

　　因?yàn)?ldquo;更懂制造”，也讓安踏在與代工廠談判時掌握主導(dǎo)權(quán)。“這種款式、材料的鞋大概成本是多少，我們自己很清楚，在成本的基礎(chǔ)上給代工廠留出合理的利潤空間，這就是為什么安踏的產(chǎn)品賣的不貴，但利潤率卻高于對手的重要原因。”鄭捷總結(jié)道。

　　其實(shí)正是安踏這種囊括制造、銷售、品牌運(yùn)營為一體的全產(chǎn)業(yè)鏈模式，鑄就了“安踏流”的基礎(chǔ)和保證。

　　保持在高點(diǎn)的利潤率讓安踏可以給渠道商留出足夠的利潤空間，即使并不直接掌控渠道，但仍然讓安踏與渠道商可以維持長期的合作關(guān)系。而在品牌上，目前安踏一些“高難度”、“技術(shù)含量高”的產(chǎn)品，都是在安踏自己的生產(chǎn)線上完成，以此確保產(chǎn)品的品質(zhì)，而這又確保了安踏品牌在消費(fèi)者那里的美譽(yù)度。

　　“其實(shí)所謂輕資產(chǎn)或重資產(chǎn)并不是好與不好的問題，而是符不符合的問題。”丁世忠這樣認(rèn)為。在安踏創(chuàng)立初期，如果沒有70%的制造業(yè)務(wù)，丁世忠不敢想象，安踏能否走到今天。但是隨著安踏規(guī)模的擴(kuò)大，制造業(yè)的比例肯定會下降。“這要看投資回報，我現(xiàn)在肯定要算算再去建廠劃不劃算。”

　　今年，制造業(yè)在安踏收入所占的比例已經(jīng)下降到35%，未來將下降到30%。而就在安踏將自己變得更輕的過程中，李寧、Kappa這樣的“輕資產(chǎn)”模式先鋒卻正在通過投資建廠的方式增加自己的重量。

　　輕與重可謂殊途同歸。