輕公司ITAT供應(yīng)商自救

　　總部位于深圳的ITAT曾被摩根士丹利等四大風(fēng)投競相注入共計1.2億美元，是2007年最紅的“輕公司”故事之一。而現(xiàn)在，其大部分門店已經(jīng)停止營業(yè)，480余家被深套的供應(yīng)商們于窮途中奔波，以自救為最后希冀。

　　見習(xí)記者 姚恩育

　　9月16日，陣雨后的浙江溫州一夜轉(zhuǎn)涼。新國光商住廣場的ITAT雙星城店已停止供水電多時，有關(guān)人員小心翼翼地登上腳手架，拆除百多平方米的立墻廣告。這里附屬在浙南最好的五馬商圈以外，來往路人提著印有各種LOGO的購物袋，匆匆經(jīng)過。

　　這是曾經(jīng)自稱為中國服裝百貨最大連鎖機構(gòu)的ITAT風(fēng)雨飄搖中的一個縮影。總部在深圳的ITAT曾被摩根士丹利等四大風(fēng)投競相注入共計1.2億美元，是2007年最紅的“輕公司”故事之一。巔峰期ITAT擁有逾千門店，以解決供應(yīng)商產(chǎn)能過剩和“邊角料”物業(yè)為最大賣點。

　　而現(xiàn)在，它的大部分門店已經(jīng)停止營業(yè)，ITAT模式在風(fēng)投業(yè)界也被判“死刑”。9月中旬，被拖欠數(shù)十億元貨款、貨物長達一年以上的供應(yīng)商們，最終放棄了在深圳訴諸司法，轉(zhuǎn)向香港尖沙咀警署求助。據(jù)浙江供貨商聯(lián)合會初步估算，僅杭嘉湖一帶的80家浙江供應(yīng)商損失便達2億元以上。

　　“鐵三角”模式綁住供應(yīng)商

　　8月13日，浙江供應(yīng)商何億(應(yīng)供應(yīng)商要求化名)趕到香港，以ITAT供應(yīng)商維權(quán)委員會的代表身份與最近重新?lián)蜪TAT集團董事局主席的歐通國談判。何億與ITAT的合作始于2005年，此時，他被拖欠的貨款和貨物達2700余萬元。

　　更早入套的供應(yīng)商還有許多。2004年9月，在踏進深圳最高摩天大樓地王大廈ITAT店的一瞬間，浙江嘉興人許冰(化名)決定加入歐通國的供應(yīng)商陣容。

　　歐通國，2008胡潤百富榜上第128名。從2004年開始，歐以其編織的 “鐵三角”商業(yè)模式聞名于世。這是個集成“服務(wù)生產(chǎn)商+商業(yè)地產(chǎn)商+ITAT總部管理”三方的合作聯(lián)盟。其中服裝生產(chǎn)廠商負責(zé)供貨，商業(yè)地產(chǎn)商提供物業(yè)場所，ITAT負責(zé)門店的經(jīng)營管理，三者按6：1.5：2.5的原則分成利潤。

　　即使在被拖欠貨款和貨物近3000萬元長達一年，許冰堅持對《浙商》記者說，他仍然相信這是最好的選擇。他說：“有一定知名度的企業(yè)不可能和ITAT合作，因為會打散它現(xiàn)有的銷售渠道；而好位置的商業(yè)物業(yè)也不可能和ITAT合作，因為分成比例太小。這正是很多外貿(mào)服裝當(dāng)時的難點：想做國內(nèi)渠道，又不能支付太高成本?！?/p>

　　ITAT的發(fā)展恰逢其時。2005年初夏，歐盟和美國相繼對主要幾類服裝紡織品封關(guān)，一些浙江企業(yè)不得不在匆忙間召回運貨船。而服裝外貿(mào)在更早的時候，就已經(jīng)出現(xiàn)了轉(zhuǎn)折跡象——在人民幣升值和境外渠道商的雙重擠壓下，利潤空間只剩微薄的4%。

　　馮默(化名)的服裝廠，是2005年封關(guān)事件中被迫召回運貨船的浙江寧波廠家之一，目前被ITAT累計欠貨款和貨物2000萬元。

　　外貿(mào)渠道的萎縮令眾多服裝外貿(mào)企業(yè)不得不尋求國內(nèi)經(jīng)銷渠道。2005年，許冰和其他對外貿(mào)心灰意冷的供應(yīng)商一起，與ITAT集團簽下了合作意向。在《浙商》記者從特殊渠道獲得的一份ITAT供應(yīng)商名單中，合作者的數(shù)量在1700家以上，其中來自浙江的供應(yīng)商近1/3。

　　同一年始，ITAT開始了震驚業(yè)界的跑馬圈地。2005年，ITAT門店達68家，對外公布數(shù)據(jù)實現(xiàn)銷售額1.79億元；到2007年年底，ITAT在全國開設(shè)的門店達700多家。據(jù)稱，2007年一年內(nèi)，ITAT平均每天開店3700平方米。

　　同時，ITAT很快成為風(fēng)投眼中的明星。2006年11月起，摩根士丹利、藍山中國等四家公司分別向ITAT投入總計1.2億美元戰(zhàn)略投資，隨后ITAT雄心勃勃劍指上市。投資方組成了強大的上市承銷陣容，摩根士丹利、美林、高盛和德意志銀行相繼入局，為ITAT保駕護航。在當(dāng)時看來，上市似乎近在眼前。

　　風(fēng)光鼎盛時期，供應(yīng)商們未曾想到，僅在一年之后，ITAT就被打下神壇。2008年6月開始，ITAT遭遇資金鏈斷裂的阿喀琉斯之踵。伴生于高速擴張的資金鏈問題一直是ITAT陰影所在。2004年，歐通國為了搶占市場高地，一度負債達千萬元，彼時堪稱煎熬。而這一次，ITAT未能挺住。

　　人的問題是致命傷

　　上市失利是ITAT由盛而衰的拐點。2008年，先是由于在上市申報材料中描述商業(yè)模式不清，后被匿名信舉報存在虛增銷售數(shù)據(jù)等不當(dāng)會計行為，ITAT連續(xù)三次在香港聯(lián)交所的上市聆訊中被否，上市可能一時化為烏有。

　　然而，這并不是致命傷。

　　“模式有問題，可以不斷改善，而人出了問題，那是根本的。”馮默說。

　　馮默曾經(jīng)很擔(dān)心門店鋪得太快。2006年前后，ITAT出現(xiàn)了機構(gòu)臃腫、成本提高、內(nèi)部管控不嚴的現(xiàn)象?！拔以啻螌TAT的管理層提出意見和建議，但集團高管卻告訴我，經(jīng)營上出現(xiàn)的問題可以等到上市之后再解決?！苯?jīng)營問題直接反映在關(guān)店率上。有數(shù)據(jù)顯示，從2005年到2008年，ITAT年均關(guān)店復(fù)合增長率為74.6%。

　　浙江大學(xué)管理學(xué)院常務(wù)副院長吳曉波教授接受《浙商》記者采訪時認為，ITAT前期的高速擴張在短期內(nèi)問題可能不易暴露，但是掌控不當(dāng)之下，時間稍長就可見惡果。

　　西方諺云：頭腦中神圣的東西越多，離奴隸越近。在ITAT的故事里，供應(yīng)商們所信奉的模式和現(xiàn)金原則，并沒有換來解決問題的誠意。

　　供應(yīng)商的噩夢至2008年6月開始。按協(xié)議本應(yīng)一月一結(jié)的分成結(jié)算名存實亡，ITAT開始拖欠款項。據(jù)供應(yīng)商維權(quán)委員會提供的數(shù)據(jù)，截至2009年9月，光是貨款，ITAT就拖欠全國480余家供應(yīng)商共計3億多元，其中包括80余名杭嘉湖地區(qū)的商人，浙商被拖欠的款項達到總數(shù)的1/3。

　　與此同時，ITAT不斷出臺新的承諾安撫各方，直到供應(yīng)商耐心消磨殆盡。

　　泥潭中的自救

　　2009年6月15日，ITAT曾引入山東如意集團重組，計劃增資5億元，整頓公司治理結(jié)構(gòu)，尋求進一步發(fā)展。但山東如意對ITAT進行的整合不順利，兩個月后ITAT即宣布解除與山東如意的并購洽談事項。ITAT集團創(chuàng)始人歐通國得以重新?lián)渭瘓F董事局主席，并組建新的運營管理團隊。

　　8月13日，在香港，供應(yīng)商維權(quán)委員會與歐通國談判至次日凌晨6時才達成一份含11項條款的解決方案，ITAT提出可將供應(yīng)商債權(quán)轉(zhuǎn)為ITAT集團股權(quán)。其間何億印象最深刻的是“面對供應(yīng)商，歐通國稱‘解鈴還需系鈴人’，他終于沒有像以前那么狂了。”這給了何億許多信心。他對《浙商》記者說，“ITAT現(xiàn)在最有價值的莫過于遍布全國的供應(yīng)商體系，如果能夠捏成拳，一定能發(fā)揮極大的力量。”8月底，ITAT再度更換高層，事件似乎有新的轉(zhuǎn)機。

　　但是，直到9月底，ITAT方面關(guān)于這一份方案上的條款執(zhí)行仍未完全兌現(xiàn)。而另一方面，供應(yīng)商維權(quán)委員會內(nèi)部屢屢傳出意見分歧的消息，發(fā)起人胡長青律師不得不宣布退出。

　　9月21日，ITAT集團又拋出門店承包經(jīng)營方案。這一回，ITAT方提出可由供應(yīng)商接手經(jīng)營指定門店，獨立開展人事、財務(wù)、日常運營。這一方案讓何億很心動——作為供應(yīng)商，最看好的正是ITAT強大的內(nèi)銷渠道。國慶前后，何億與30多名浙商協(xié)商，打算聯(lián)合承包門店，并希望進一步發(fā)展自有門店。

　　蜂集蟻聚的聯(lián)合承包模式是否能讓供應(yīng)商如愿逃離ITAT覆巢？供應(yīng)商內(nèi)部意見并不統(tǒng)一，馮默對此抱謹慎態(tài)度。如按承包方案，供應(yīng)商們還需要向門店發(fā)貨，他怕最后解套不成反而泥足深陷。

　　維權(quán)組織的脆弱和妥協(xié)性，令大多數(shù)供應(yīng)商們陷入了被動。自認為“ITAT目前所剩最優(yōu)資源”的供應(yīng)商自救團隊，是否能藉此走出困境？一切仍是未知。

　　賽伯樂(中國)總裁陳斌在接受《浙商》記者采訪時含蓄指出，供應(yīng)商挑選合作伙伴時需擦亮眼睛，“風(fēng)投亦不是保險鎖，好的商業(yè)模式也只是外在；有道德、有效率的經(jīng)營團隊才是好企業(yè)的內(nèi)在?！?/p>