新寶貝計劃

　　巨大的人口紅利卻并沒有催生出中國版的“玩具反斗城”，現(xiàn)在，一位家電零售業(yè)的老兵試圖打破這一悖論

　　文 《環(huán)球企業(yè)家》記者 房煜 趙軼佳

　　今年年初的一天，南京市的20多位年輕媽媽被邀請參加了一個特殊的座談會，主辦方江蘇五星控股有限公司希望借此了解這些母嬰用品的主要消費者的購物需求和消費習慣，以論證五星控股董事長汪建國的一個大膽想法的可能性：做全國性的母嬰用品零售商。但座談會最后得出的結論卻只有頗令人沮喪的一句話：這是一個不能做的市場。這些年輕的媽媽們表示：“其實我們是沒有習慣專門幫孩子買東西的，都是在超市、百貨店看到順便帶回來?！钡艚▏粸樗鶆?。這位剛剛從家電零售業(yè)轉(zhuǎn)身的風云人物堅信自己的判斷：在未來的一段時間內(nèi)，隨著中國老齡化進程的加快和第四次嬰兒潮的出現(xiàn)，處于中國人口結構首尾兩端的需求是最不容易被滿足的，因此也存在著巨大的市場機會。2009年4月，五星控股成立江蘇孩子王實業(yè)有限公司，決心挑戰(zhàn)這個看似不能做的市場。汪并不否認進入這一新產(chǎn)業(yè)的難度?！澳笅胗闷肥袌龊茈y做，因為產(chǎn)業(yè)分得很細，生產(chǎn)企業(yè)不僅過于多元化，且規(guī)模化都比較小，對產(chǎn)品的安全性和健康性要求又高。這個行業(yè)一直沒有誕生巨人型企業(yè)不是偶然的?！彼嬖V《環(huán)球企業(yè)家》。 汪看到的是自2005年開始的中國第四次嬰兒潮所帶來的機會。建國后，中國曾經(jīng)在1950年代、1960年代和1980年代出現(xiàn)了三次生育高峰，而今，上一次嬰兒潮——1970年代中后期和1980年代出生的兩撥尚未生育的年輕人現(xiàn)在都已進入生育適齡期。從1991年到2004年，中國每年出生人口增長一直呈逐年下降狀態(tài)，但這一趨勢在2005年卻出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)。五星控股調(diào)研所得數(shù)據(jù)顯示，去年到今年，中國0到3歲嬰幼兒有6066萬，孕婦數(shù)量則為2000多萬人。這股嬰兒潮將到2028年達到峰值，預計從今年到2028年，中國母嬰產(chǎn)業(yè)的總銷售額會保持年均30%左右的增幅，僅今年就會有超過1000億元的巨大消費空間，行業(yè)平均利潤率在30%左右，遠比汪建國此前所在的家電零售業(yè)要高。正如經(jīng)濟學家保羅·皮爾澤在論及二戰(zhàn)后美國的嬰兒潮時所說：“它創(chuàng)造了美國歷史上最大的股市漲幅、房屋需求、國際航空、個人計算機、電腦網(wǎng)絡和運動休閑工具的需求?！绷硪粋€讓汪建國決心下注的原因是，這一行業(yè)雖然從業(yè)者為數(shù)眾多，但強勢企業(yè)鳳毛麟角。中國母嬰用品零售市場目前存在三類形態(tài)的企業(yè)，一是以電子商務+目錄銷售育兒產(chǎn)品的B2C企業(yè)，以紅孩子為代表，有很濃厚的IT企業(yè)烙印。二是以網(wǎng)站+目錄+連鎖門店銷售的企業(yè)，代表者是總部位于北京的樂友、麗家寶貝等，其本質(zhì)上更像傳統(tǒng)的零售連鎖企業(yè)。三是寶寶樹、搖籃網(wǎng)等母嬰社區(qū)網(wǎng)站，更多以咨詢交流為主，在媽媽群體中產(chǎn)生了不小的影響力，但售賣商品不是其主要業(yè)務，而是試圖通過廣告來盈利，但商業(yè)模式尚不清晰。而位居市場前三位的紅孩子、樂友和麗家寶貝合計市場份額還不到10%。沒有一家企業(yè)的年營業(yè)額能超過100億元。而淘寶等電子商務網(wǎng)站的崛起也部分瓦解了這一市場中的實體店的盈利基礎。如此巨大的人口紅利預期與行業(yè)現(xiàn)狀之間的落差暗示著這一市場并不易與?！斑@其實是一個‘窄眾’市場。”已經(jīng)離開紅孩子的創(chuàng)始人之一李陽告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“一個‘彎腰撿硬幣’的行業(yè)。”今年3月，受困于金融危機等不利因素，“麗家寶貝”上海江場西路店關閉，讓這一市場的諸多玩家不禁心生寒意。麗家寶貝進入上海已兩年，但現(xiàn)在門店已關閉大半，只剩下三家店還在支撐。此外，于2007年攜風投資金高調(diào)進入母嬰連鎖行業(yè)的好孩子集團，其連鎖店“媽媽好孩子”在經(jīng)營方面也不甚理想。今年6月，好孩子的母公司PAG擬出售持有的67%股權，觀望者眾多，但及至9月出售計劃就宣告中止。PAG稱，面對“控股中資龍頭婦嬰用品企業(yè)的好機會”，各競購方的報價太低，未能達成交易。嗅味而來卻出手吝嗇的這些買家的表現(xiàn)，在某種程度上反映了當下投資者對母嬰連鎖市場的分歧與觀望態(tài)度，而僅在2007年前后，這一市場還充滿著投資交易達成的開啟香檳的聲音。當年7月，樂友獲得1100萬美元風險投資，第二年5月又獲得3700萬美元投資；紅孩子于2006年9月獲得1000萬美元風險投資，2007年9月又有2500萬美元投資進入。麗家寶貝也于彼時拿到不菲的融資。2007年3月，好孩子集團在香港IPO上市前夕，其集團總裁宋鄭還曾雄心勃勃地表示，好孩子的“一站式母嬰用品專賣店”計劃將全面鋪開，年內(nèi)將開25家，3年內(nèi)計劃擴張到500家。從某種程度上說，汪建國的計劃和雄心也與之類似。目前，孩子王實業(yè)有限公司已經(jīng)于9月9日開始在南京市場進行目錄直投銷售，至9月底，已有南京地區(qū)會員4萬名。并將在今年12月開出首家門店，明年將向周邊城市如蘇州、無錫、杭州、上海等地拓展，計劃用5年時間打造50家母嬰童主題的大型賣場，營業(yè)額超50億(即三個五戰(zhàn)略計劃)。汪建國相信，實現(xiàn)上述一切的關鍵在于回答好如下兩個問題：如此巨大的市場空間卻不能誕生全國性連鎖巨頭的癥結何在？以及，什么是完美的解決方案。

　　悖論早早成家立業(yè)的孩子王總經(jīng)理徐偉宏今年只有34歲，卻已經(jīng)有了一個上小學一年級的女兒。曾經(jīng)在家電連鎖行業(yè)摸爬滾打多年的他至今仍津津樂道于自己在5天時間里，把一個4000平米的賣場完全翻新的故事。當他第一次聽說母嬰產(chǎn)業(yè)的主要玩家之一樂友成立于1999年時，不免有些感慨：這也正是徐偉宏開始進入電器連鎖行業(yè)的時間。而在最近的10年里，家電零售業(yè)很快出現(xiàn)了像蘇寧、國美這樣的巨型企業(yè)，但在母嬰連鎖領域，卻至今尚未有一家公司形成全國連鎖經(jīng)營的規(guī)模。跳入母嬰連鎖業(yè)的徐偉宏很快發(fā)現(xiàn)了兩個產(chǎn)業(yè)的不同：上游供應商的小而散是最明顯的特征。在家電連鎖業(yè)，在國美、蘇寧做大之前，已經(jīng)存在了如海爾、海信之類品牌非常強勢的家電制造商，大型全國家電連鎖企業(yè)正是在這樣的土壤中孕育而出。但母嬰行業(yè)不同，根據(jù)市場調(diào)研結果，整個市場呈現(xiàn)啞鈴型格局，供應商數(shù)量之多令人瞠目，光兒童服裝就有1.7萬家生產(chǎn)企業(yè)，再加上玩具、家居用品，接近5萬家供應商。這種供應商多元化的格局帶來的一個結果是，終端產(chǎn)品品種數(shù)量也十分龐大，高達兩萬四千種。而在家電行業(yè)，一個五六千平方米的賣場，最多只有三四千種商品。某種程度上，這種供應商和商品的復雜程度是由市場需求的復雜程度決定的。比如就嬰兒床而言，最便宜的近300元，貴的卻可以達到2000元，在巨大的價格落差中間，有一個長長的產(chǎn)品線可以選擇。但即使如此，消費者的需求卻并沒有得到很好的滿足。北京市一位預產(chǎn)期在今年12月的白領消費者告訴本刊，她想購買一種可以延展的嬰兒床，這樣即使孩子長大一點，嬰兒床還是可以使用。但大多數(shù)生產(chǎn)商的嬰兒床都大同小異，并沒有她所要的類型。當供應商和終端需求都呈現(xiàn)多樣化的時候，想通過一個“通路”連接這啞鈴的兩端并不容易。這或許正是孩子王的商業(yè)機會所在?！拔覀兪窃谛蘼罚Ｍ@條路無論開寶馬的還是開拖拉機的，都能走?！毙靷ズ旮嬖V《環(huán)球企業(yè)家》。但情況并不容樂觀，正是由于產(chǎn)業(yè)鏈兩端都呈現(xiàn)多樣化格局，因此現(xiàn)實中的“通路”也有多個出口。一般來說，母嬰用品可以粗略地分為四個大類：一是母嬰兒用品如奶瓶奶嘴之類，在母嬰店里最為齊全；二是嬰幼兒服裝類，主要銷售渠道是大賣場及百貨商場；三是兒童玩具類，沃爾瑪、家樂福等連鎖零售商也逐漸成為銷售主渠道；四是嬰兒食品類，這些產(chǎn)品往往是超市賣場的暢銷貨品。對孩子王這類母嬰用品連鎖零售商而言，除了網(wǎng)絡購物的影響外，超市賣場和百貨商場也對其目標消費者起到了分流的作用。紅孩子創(chuàng)始人之一李陽表示，母嬰用品種類繁多，有些毛利高，有些較低。超市賣場和百貨商場渠道恰好是各有所長：對于毛利高的商品，母嬰用品連鎖商要面臨百貨商場的競爭；而毛利低的商品，超市又對其造成巨大威脅。一個典型的例子是奶粉，而主銷售渠道則是超市。原因之一是母嬰專賣店受制于資金成本壓力，不可能像家電連鎖賣場那樣要求廠家派駐促銷員。去年全國奶粉市場份額第一名的廣東雅士利集團對本刊表示：“我們不會考慮進駐不能派駐促銷員的終端渠道?！倍鴮τ谕赓Y品牌奶粉來說，他們往往在醫(yī)院渠道有著較強的影響力，具有專業(yè)素質(zhì)的醫(yī)生可以成為他們很好的“促銷員”，母嬰用品連鎖商的銷售渠道不是它們所看重的。由于母嬰連鎖品牌目前普遍規(guī)模不大，因此在與供應商談判時也缺乏議價能力。例如，目前已經(jīng)進駐了北京、天津、沈陽、西安四個城市的樂友，店面總數(shù)為60多家，其中北京27家店面，這已經(jīng)是母嬰連鎖品牌中門店數(shù)量最多的一家公司。但與超市賣場相比，仍缺乏足夠的低價吸引力。“大賣場有時零售價比我們的進貨價還低?！币晃辉谀笅肓闶鄣旯ぷ魇嗄甑臉I(yè)內(nèi)人士說，為此，有些母嬰連鎖店甚至會去大賣場進貨。而即使是所謂的高毛利商品，有時母嬰連鎖卻做不出高毛利的結果。“做母嬰行業(yè)相當于做一個小百貨公司?！鄙鲜鲂袠I(yè)人士稱，這需要管理者對產(chǎn)品信息十分熟悉。但在現(xiàn)實中，比如兒童服裝，由于服裝行業(yè)一般是隔季下訂單，提前兩季開始洽談，這要求從業(yè)者對該行業(yè)有足夠深刻的了解，否則就會出現(xiàn)庫存積壓的狀況。而庫存積壓的問題在母嬰行業(yè)并不罕見。在連鎖經(jīng)營的規(guī)模效應無法充分發(fā)揮的情況下，母嬰連鎖門店無法用充足的資金采購到數(shù)量足夠豐富、品質(zhì)足夠出色的商品，因此無法真正滿足“一站式購物的需求”，只能任由超市賣場、百貨商店以及目錄訂購等渠道繼續(xù)蠶食自己的市場。以在網(wǎng)絡上銷量極佳的康貝童車為例，在其全國28個門店型終端渠道中，只在北京市場有三家是選擇進駐麗家寶貝專賣店，其余渠道多以賣場超市和百貨商場為主。一般而言，百貨商場和超市往往占據(jù)都市的核心商圈，人流量大，服務娛樂配套設施齊全，符合城市居民家庭外出購物習慣，正如南京那些年輕的媽媽們所言，很多父母還不習慣去專門的零售店為小孩買東西，常常是在購買其它用品時順便購物。因此，母嬰連鎖店很少有開在核心商圈的例子。仍以樂友為例，其在北京的27家門店(除少數(shù)社區(qū)店外)全部在三環(huán)沿線及以外地區(qū)，無一開在三環(huán)內(nèi)核心商圈。事實上，這種通路格局并不能令母嬰行業(yè)的生產(chǎn)廠家感到滿意，許多廠家都不得不嘗試在百貨公司開設品牌專柜或者自建渠道，典型如好孩子集團自建的連鎖店“媽媽好孩子”。好孩子比汪建國旗下的孩子王更早看到了行業(yè)“通路”不夠集中的問題，并于2007年在風投的支持下嘗試自建渠道，但兩年下來，效果不佳。一位知情人士透露，關鍵在于投資方給予的盈利壓力太大，使得原本是制造商出身的好孩子無法對連鎖門店精耕細作?！笆聦嵣?，整個母嬰行業(yè)的快速發(fā)展也不過最近三四年的事情，市場還在培育期?！边@位人士認為，在行業(yè)企業(yè)整體資金實力、連鎖運作經(jīng)驗有限的情況下，連鎖門店無法迅速擴張形成規(guī)模效應，只能先塑造品牌，培育市場，但是急于獲得投資回報的壓力會使這一切功虧一簣。

　　破局者或許正因為如此，徐偉宏率領的孩子王團隊在一開始就獲得了“盈利豁免權”。汪建國并不要求其第一家門店—定于今年12月18日開業(yè)的南京河西萬達廣場旗艦店在短期內(nèi)盈利。“但我們也不是燒錢?！毙靷ズ暾f。孩子王的初衷是希望在整個行業(yè)的毛利結構不能迅速改變的情況下，通過一種不同的經(jīng)營方法來站穩(wěn)腳跟，即在賣產(chǎn)品的同時，倡導一種生活方式，希望能夠與目標客戶形成交流，而不僅僅是滿足于把產(chǎn)品賣出去?！凹偃绾⒆油蹩梢院?000萬——即使是1000萬以上的家庭建立關系，我的商業(yè)模式就不能簡單的是賣商品，而要成為孩子們生活購物一站式的Mall形式，商品+服務?！毙旖忉屨f。從某種程度上說，這和汪建國之前所在的家電連鎖業(yè)模式有些類似，以比傳統(tǒng)的百貨商場更為便捷、全面的送貨、安裝等附加服務，以及利用價格優(yōu)勢，爭取到了消費者的光顧。汪建國希望打破的，還有一個困擾母嬰用品連鎖業(yè)多年的詛咒：在核心商圈選址開店必死無疑。李陽即對其開大店的做法表示“觀望”，他對本刊表示，通常來說母嬰行業(yè)連鎖店不適合開在核心商圈，因為毛利無法支撐，目前業(yè)界最大的店不過2000至3000平方米，但是孩子王的店面卻聲稱將在6000平方米以上。李陽認為，前期好孩子開大店的失敗已經(jīng)證明這種模式有一定風險。但徐偉宏通過調(diào)研后相信，恰恰是類似萬達廣場這樣的大型購物中心的商業(yè)氛圍和娛樂休閑配套措施，可以為孩子王帶來足夠的人氣和流量，真正構建起一種購物的“生活方式”。這也是連鎖業(yè)規(guī)模效應的一種體現(xiàn)。除了外部商業(yè)氛圍的烘托，孩子王自己也力求充分挖掘大店的優(yōu)勢，比如規(guī)劃出一片較大的兒童玩具體驗區(qū)，給帶著孩子來光顧的消費者以更好的體驗感。因為在玩具銷售方面，孩子們的興趣會直接影響到父母們的購買行為。一位前玩具反斗城的員工對本刊表示，玩具反斗城近年來受沃爾瑪影響較大，市場份額一度下跌很快，但近日有所扭轉(zhuǎn)。一個原因就是沃爾瑪無法對商品進行精細管理，比如設置玩具體驗區(qū)，但是反斗城可以做到，前提則是，你要有足夠大的店鋪空間。同時，孩子王也堅持目錄銷售+電子商務+門店的三位一體模式，其中一個別出心裁的設計是，孩子王目前雇傭了大約30位南京社區(qū)常住女性充當“媽媽后援團”，這與一般的母嬰連鎖用男性員工送貨完全不同。這些女性年齡在25至40歲之間，有生育經(jīng)驗，受過一定教育，有業(yè)余時間，會上網(wǎng)。徐偉宏表示，他實際希望她們成為南京高檔社區(qū)的“客戶經(jīng)理”，不僅是貨發(fā)到社區(qū)時負責分發(fā)，而且能夠促進社區(qū)內(nèi)媽媽們的交流與互動，并了解其需要。徐偉宏相信，中國的媽媽們未被滿足的需求中有很大一部分是信息的交流與分享，由于只生一胎的政策限制，多數(shù)媽媽或準媽媽在育兒經(jīng)驗方面較為缺乏，而有了育兒經(jīng)驗的媽媽又會遠離了這個“群體”。對于年輕的80后女性而言，上一代人的生育經(jīng)驗已不足以滿足他們的知識分享的渴求，迫切需要和身邊的人交流。搜狐網(wǎng)母嬰頻道副主編梁田告訴本刊，網(wǎng)絡上的母嬰頻道和母嬰社區(qū)一樣，本質(zhì)上是一個信息分享平臺，對于一位整日處在驚喜與擔憂情緒交織中的準媽媽或初為人母者來說，是非常迫切的需要。這正是孩子王考慮雇傭社區(qū)居家女性充當“送貨工”或者“聯(lián)絡員”的原因。在服務上竭盡巧思的同時，徐偉宏亦承認，從長遠看，母嬰連鎖門店毛利不高的狀況仍沒有徹底解決。在母嬰連鎖行業(yè)沒有形成真正的規(guī)模效應之前，能改變毛利的只有靠單品管理，使賣場內(nèi)的每一種商品都發(fā)揮出自己的作用，才能提升整體盈利能力?！霸谫u電器時，許多采購經(jīng)理只知道自己手下有多少品牌，卻不知道有多少種產(chǎn)品?！毙煺f。為此，徐在打造孩子王團隊時，在采購部沒有使用一名原來五星電器的團隊成員，而是全部從其它連鎖企業(yè)聘請，其品類管理部經(jīng)理即來自華潤超市。徐希望通過單品管理，不僅能夠提高渠道終端的毛利，最終也能培養(yǎng)起強勢的上游供應商，讓供應商和渠道一起成長。事實上，即使在徐偉宏離開的家電渠道，通過單品管理以提高單品毛利也被當作是下一步的課題(參見Gemag.com.cn《蘇寧的東京冒險》一文)。蘇寧電器在收購日本Laox時，就將學習日本家電企業(yè)的單品管理能力作為收購的重要目標。無獨有偶，雖然師出百思買，但孩子王在單品管理方面，也是同樣選擇了日本同類企業(yè)作為標桿，并在日本和德國設立采購平臺，以便近距離接觸學習同行先進經(jīng)驗。不過，母嬰行業(yè)資深人士、上海祥同兒童用品有限公司總經(jīng)理于飛認為，說到底，中國的母嬰用品行業(yè)還在“初級階段”，雖然出現(xiàn)全國連鎖是遲早的事，但現(xiàn)在時機未到。這個行業(yè)還從來沒有出現(xiàn)過大格局的洗牌，即使幾家龍頭企業(yè)大打價格戰(zhàn)的時候也沒有過，足以說明這個行業(yè)不過是剛剛起步?！案窬窒磁瓶赡軙谖磥硪粌赡瓿霈F(xiàn)?！彼治稣f，“所以我勸孩子王不要著急，先踏踏實實坐穩(wěn)南京市場再說。機會在未來。”