中國最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司榜:華為第一聯(lián)想第二

危機(jī)下，如何讓繼任之樹長青？

這20家公司是即便在危機(jī)中也不放松領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與傳承的高手，越危機(jī)，越強(qiáng)調(diào)內(nèi)功修煉，更為重要的是——他們都是務(wù)實創(chuàng)新的佼佼者

文 | 本刊研究部 金錯刀 曾蘭

很多人都把眼光盯在張忠謀的背后，他們都有一個疑問：誰會跑在張忠謀的后面？10月17日，臺積電運(yùn)動會舉辦，作為一個標(biāo)志性的動作，“半導(dǎo)體教父”張忠謀要帶領(lǐng)員工跑5000米長跑，自6月份復(fù)出的張忠謀身兼董事長和CEO職位，因為“裁員”和業(yè)績等原因，張忠謀親手撤換了自己一手培養(yǎng)多年的蔡力行。

這是一個極具東方象征意義的問號，一般跟在張忠謀身后都是接班人，去年運(yùn)動會跑在張忠謀后面的是當(dāng)時的CEO蔡力行。張忠謀的接班人策略采取的是“賽馬”哲學(xué)，他曾在2007年跟韋爾奇的對話中有所透露，“過去二十年來，我曾經(jīng)安排營運(yùn)長接班人選多次。”

事實上，即使在大危機(jī)之下，“老帥出馬”后的重要戰(zhàn)略都不是在業(yè)務(wù)層面，而是在領(lǐng)導(dǎo)力層面，我們看看另一“教父級”人物柳傳志，他把自己復(fù)出后的定位放在“制片人”上，柳傳志的另一個重心是“聯(lián)想學(xué)院”，要以“死磕”的決心再造一批聯(lián)想之星。

“老帥出馬”的故事只是2009年領(lǐng)導(dǎo)力變革的一個縮影，但緊接著的拷問是，那公司的接班人計劃是否有變？更大的疑問則是，對于更多沒有“壓陣腳”老帥的中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人而言，面對經(jīng)濟(jì)危機(jī)的熊熊烈火，如何讓繼任之樹長青？如何為危機(jī)后的下一輪增長積蓄最強(qiáng)悍的力量？

這是《中國企業(yè)家》與Hay(合益)集團(tuán)合作推出的“2009年中國最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司榜”的主題。

我們的意思是，大危機(jī)之下，那些仍把領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與發(fā)展當(dāng)作“頭等大事”，仍然保持著全球視野、未雨綢繆的長遠(yuǎn)眼光，仍然在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的戰(zhàn)略性、系統(tǒng)化、高管參與度、多樣性、結(jié)果導(dǎo)向等方面力行不輟的，才是領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的真正英雄。

2009年，我們通過一系列系統(tǒng)的研究方法，專業(yè)的評委評審系統(tǒng)，從200家優(yōu)秀的中國大公司中精選出40家(包括中國香港、臺灣的大公司)，對其領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的各個層面進(jìn)行調(diào)查、分析、訪談。歷時5個多月時間，我們選出了中國“最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)”的TOP20，特別的，我們對他們在“危機(jī)下的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)”話題進(jìn)行了系統(tǒng)性調(diào)研。

這20家公司是我們心目中的“烈火金剛”，他們都是立足當(dāng)下、前瞻未來的高手，越危機(jī)，越強(qiáng)調(diào)內(nèi)功修煉。

越低迷，越修煉“內(nèi)功”

在針對候選公司的調(diào)查中，結(jié)果顯示，經(jīng)濟(jì)低迷時期，接近七成的被調(diào)查公司增加了培養(yǎng)各層領(lǐng)導(dǎo)人的緊迫性，六成的被調(diào)查公司在各層領(lǐng)導(dǎo)崗位都安排有內(nèi)部培養(yǎng)的繼任者。

“有力的領(lǐng)導(dǎo)”往往被看作偉大公司在挑戰(zhàn)中持續(xù)成長、變革和再生最重要的關(guān)鍵因素之一。如同很多人選擇重返校園修煉自身一樣，優(yōu)秀企業(yè)在危機(jī)時刻更加關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。

研究表明，擁有強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)能力的公司，在市盈率上要高于一般公司。戴夫·烏爾里克、諾姆·斯莫爾伍德就在《哈佛商業(yè)評論》上撰文稱，如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠組織好資源服務(wù)客戶，激勵員工以客戶為重心，跟蹤企業(yè)對客戶的服務(wù)水平，就可以將企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力品牌轉(zhuǎn)化為市場份額。他們研究了多家知名領(lǐng)導(dǎo)力品牌公司，如通用電氣、強(qiáng)生、百事、波音、迪士尼、寶潔等，這些公司在過去10年的市盈率水平，始終高于所在行業(yè)的平均水平。

我們也分析了部分上榜公司的市盈率情況，比如萬科、招商銀行、海爾等，他們3年的市盈率狀況，也是高于行業(yè)的平均水平。

“有力的領(lǐng)導(dǎo)”才能有“有力的增長”，2009年，沙鋼集團(tuán)是唯一入選財富500強(qiáng)榜單的內(nèi)地民營企業(yè)，排名444位，2008年沙鋼全年實現(xiàn)銷售收入1452億元。這個強(qiáng)悍的鋼鐵沙皇，其領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)戰(zhàn)略卻一直不為外界所知，危機(jī)之年，他除了“去沈文榮”化，還把一大精力放在培訓(xùn)新人上。沈文榮告訴《中國企業(yè)家》，“沙鋼‘十一五規(guī)劃’第一條，不是要增產(chǎn)多少噸鋼、多少噸鐵，而是要保證長青的隊伍。”

另一個特別的例子是華為，金融危機(jī)導(dǎo)致通信設(shè)備銷售不振情況下，華為2008年銷售逆市增長43%，超過幾乎所有競爭者，2008年實現(xiàn)合同銷售額233億美元，實際銷售額183億美元。除了華為的戰(zhàn)略聯(lián)盟和客戶融資等非常規(guī)武器，華為在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和發(fā)展系統(tǒng)也是另一個非常規(guī)武器。評委之一、《創(chuàng)富志》主編張信東認(rèn)為華為的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)已經(jīng)登峰造極， “即便任正非退休了，華為憑借現(xiàn)有的人才儲備和領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)機(jī)制，依然可以較長時間內(nèi)屹立不倒。”

不花哨，更務(wù)實創(chuàng)新

我們2009年的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上，上榜企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人很少從國外花哨的領(lǐng)導(dǎo)力概念中汲取力量，而是依托本土，根據(jù)本公司的現(xiàn)實路徑進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的設(shè)計和創(chuàng)新。

華潤集團(tuán)有一個培養(yǎng)CEO級領(lǐng)導(dǎo)力的“60班”、“70班”，這是一個帶有獨(dú)特中國符號的名稱，這種設(shè)置有點像中央黨校的“中青班”和“省部班”兩個培養(yǎng)國家“棟梁”的重點班，考慮到華潤董事長有過中央黨校的進(jìn)修經(jīng)歷，這種做法也非常切合央企的氣質(zhì)。在培訓(xùn)內(nèi)容上，也是中西合璧，有國際流行的MGL培訓(xùn)項目，也有貼近本土的客戶導(dǎo)向培訓(xùn)。

阿里巴巴的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和發(fā)展機(jī)構(gòu)叫“組織部”——借鑒中共的經(jīng)驗，將集團(tuán)和子公司高管統(tǒng)一培養(yǎng)和規(guī)劃。阿里巴巴培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的一個非常規(guī)戰(zhàn)術(shù)是高管輪崗，在組織部的支持下，將一個高級管理者放到一個完全陌生的崗位上。事實上，輪崗制正是西方領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)的一個流行理論，也是美國AT&T、IBM和施樂選拔領(lǐng)導(dǎo)人的準(zhǔn)則。但在阿里巴巴，輪崗制被賦予了更現(xiàn)實的意義，培養(yǎng)“孤獨(dú)”的領(lǐng)導(dǎo)者——獨(dú)立決策的能力。

另外，和西方流行的“相馬”式接班人培養(yǎng)計劃不同，中國企業(yè)家更強(qiáng)調(diào)“賽馬”模式，即在相互競爭的環(huán)境下選中最終勝出的黑馬。制造業(yè)巨頭郭臺銘就是這么做的，他在2008年退居二線時，就沒有指定一個唯一的接班人，而是模棱兩可的表示要“退而不休”。2009年復(fù)出時，在接班人培養(yǎng)上仍是霧里看花。這并不表示郭臺銘沒有接班人計劃，他并不缺接班人，缺的是能給鴻海指明未來方向的頂級接班人，郭臺銘采取的務(wù)實性創(chuàng)新是獨(dú)創(chuàng)了“三部曲”接班模式。

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缺點是太務(wù)實，不領(lǐng)先

中國企業(yè)家在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上的“人治”色彩明顯，換句話說，必須“一把手”強(qiáng)力推動才行。

對候選公司的調(diào)查結(jié)果顯示，超過八成的公司“一把手”足夠重視各級領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)，接近九成的公司高管團(tuán)隊會以身作則，而且經(jīng)常參與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目。戰(zhàn)略思維、決策能力是中國公司在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上最受關(guān)注的所在。

同時，在評委們對候選企業(yè)打分評選的結(jié)果中，我們發(fā)現(xiàn)，20家上榜公司5個單項平均得分最高的也是高管參與度。

但是，評委打分中，上榜公司的系統(tǒng)化和多樣性得分、排名較低。領(lǐng)導(dǎo)力的持續(xù)培養(yǎng)不乏領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，但為何中國優(yōu)秀公司仍缺乏著名的領(lǐng)導(dǎo)力品牌？最重要的一點就是中國公司在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上缺乏制度化、系統(tǒng)化。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)不能成為公司正常經(jīng)營的一種制度、一種根植每個公司職員的基因時，只靠領(lǐng)導(dǎo)人的推動還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，所以我們能看到領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)缺乏多樣性、系統(tǒng)化，以至結(jié)果導(dǎo)向不足。

我們不妨看看某咨詢公司給華潤的領(lǐng)導(dǎo)力診斷——缺乏高層次的戰(zhàn)略性與創(chuàng)新性思維，系統(tǒng)性組織能力建設(shè)不足，缺乏有效的團(tuán)隊協(xié)作互助，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格單一，缺乏愿景式激勵。這些關(guān)鍵詞，估計也適用于大多上榜企業(yè)。華潤在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上已經(jīng)是先行者和領(lǐng)先者，但是，和國際一流公司相比，仍有一些差距。這其中的關(guān)鍵，就在于中國企業(yè)家這種務(wù)實型的驅(qū)動風(fēng)格，偏問題解決型，而不夠領(lǐng)先，真正站在未來發(fā)展的角度進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)。

正如管理大師拉姆·查蘭對CEO的告誡，“如果公司沒有合理的人才培養(yǎng)機(jī)制，它必須從現(xiàn)在開始著手建立。成立時間不長的公司也應(yīng)當(dāng)設(shè)立自己的繼任流程，唯有如此，它們才可能在5-10年后受益。”

“2009中國最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司”TOP20排行榜

評選流程

· 本次評選歷時5個月，由《中國企業(yè)家》雜志社及Hay(合益)集團(tuán)共同完成。香港城市大學(xué)市場營銷學(xué)系協(xié)助了本次排行榜的港澳臺聯(lián)系工作。

· 本次評選分為四個階段。第一階段，根據(jù)候選公司進(jìn)入條件，確定了200家候選公司。第二階段，候選公司調(diào)查，向所有候選公司發(fā)放調(diào)查問卷，了解基本情況。 第三階段，評委團(tuán)評選，評委團(tuán)由二十多位人力資源專家、教授及知名財經(jīng)類媒體主編組成。第四階段，確認(rèn)榜單，根據(jù)評委評選、候選公司回復(fù)問卷以及記者調(diào) 查，綜合評定出上榜公司。

評選指標(biāo)

1. 高管參與度—候選企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)本身參與以及關(guān)注企業(yè)整體領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方面的程度。

2. 戰(zhàn)略性—候選企業(yè)將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤，并將其當(dāng)作戰(zhàn)略工作推行、實施、評判的程度。

3. 系統(tǒng)化—候選企業(yè)將人才培養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)力提升落實到不同層級、不同需求的系統(tǒng)化程度。

4. 多樣性—候選企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方面針對各階層員工、不同對象采用的不同培養(yǎng)方式。

5. 結(jié)果導(dǎo)向—候選企業(yè)通過自身內(nèi)部培養(yǎng)所得到的中高層領(lǐng)導(dǎo)滿足企業(yè)所需程度的比例。

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[報告]

危機(jī)下領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)：法寶與短板

企業(yè)能否在危機(jī)中突破，取決于他們的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊能否在思維和能力方面進(jìn)行突破，中國的領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)在發(fā)展和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力方面做出了大膽嘗試和修煉

文 | 陳瑋 Hay(合益)集團(tuán)大中華區(qū)總裁

| 陳雪萍 Hay(合益)集團(tuán)大中華區(qū)副總裁

很顯然，所有的公司都需要強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力來度過過去一年的艱難時期，有的公司選擇了“臨陣易將”，有的公司選擇了“老將出馬”，真正卓越的公司卻選擇發(fā)揮現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)力來解決企業(yè)面臨的實際問題。

經(jīng)濟(jì)危機(jī)讓我們更深刻地認(rèn)識到領(lǐng)導(dǎo)力對企業(yè)成敗的關(guān)鍵作用。德魯克曾說：“一個企業(yè)只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長，一個企業(yè)的成長被其經(jīng)營者所能達(dá)到的思維空間所限制。”一家企業(yè)能否在危機(jī)中突破，取決于他們的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊能否在思維和能力方面進(jìn)行突破，中國的領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)在發(fā)展和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力方面做出了大膽嘗試和修煉。

這是《中國企業(yè)家》和Hay(合益)集團(tuán)尋找中國公司“長青基因”的第二年，我們評選了“2009年中國最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司榜”。這一次，我們把視野聚焦在“危機(jī)下的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)”上。這些上榜企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的重重壓力下，仍然堅持投資領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展并取得了卓有成效的成績，這不得不讓我們?yōu)楫?dāng)選的中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)人這一領(lǐng)域表現(xiàn)出的全球視野、戰(zhàn)略高度、未雨綢繆及親力親為而驚訝。今年上榜的企業(yè)，如華為、聯(lián)想、中糧和華潤等，在危機(jī)下領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展上有哪些實戰(zhàn)性的“法寶”，又與全球最佳實踐有哪些差距？

法寶一：解決實際問題是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的首要前提

經(jīng)濟(jì)危機(jī)通常意味著需要重新思考公司的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略重點，如新的市場渠道、新的贏利方式以及資源最佳配置等，這剛好為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展提供了實戰(zhàn)鍛煉的機(jī)會，它既能培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略思維、快速決策和資源平衡等能力，又能將領(lǐng)導(dǎo)人實戰(zhàn)的成果馬上用于解決企業(yè)的現(xiàn)實問題，如增加新的競爭渠道、有效控制成本等。我們的研究表明，在上榜的前20家企業(yè)中，有85%的企業(yè)在這方面都表現(xiàn)得非常優(yōu)秀(見圖1)。

在過去的一年多來，華潤集團(tuán)董事長宋林已經(jīng)花費(fèi)了幾百個小時來推動和領(lǐng)導(dǎo)華潤領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的工作。僅僅在華潤集團(tuán)高級領(lǐng)導(dǎo)人才培訓(xùn)班(“60班”)項目的設(shè)計和實施過程中，這位董事長每次都參加項目設(shè)計會議，面試外部教授和顧問，領(lǐng)導(dǎo)討論授課主題和方式，并多次參與華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力測評中心的設(shè)計和實施會議，還親自啟動華潤內(nèi)部案例編寫工作。同時，他還結(jié)合華潤集團(tuán)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)，為“60班”的學(xué)員們出題，進(jìn)行深入的思想交鋒和探討。“60班”第一模塊的講師，長江商學(xué)院的滕教授說：“我還沒有見到過一位大型集團(tuán)的董事長會花這么多時間討論‘競爭戰(zhàn)略’一課如何結(jié)合企業(yè)的實際來開展。”

聯(lián)想集團(tuán)近期提出了“兩只手戰(zhàn)略”，即“一只手”保護(hù)中國這樣的成熟市場，另“一只手”重拳出擊印度等新興市場。隨之而來的架構(gòu)調(diào)整也將原有的分地區(qū)業(yè)務(wù)組合成兩個新的業(yè)務(wù)集團(tuán)：成熟市場和新興市場。聯(lián)想集團(tuán)充分利用開拓新興市場這一機(jī)會，將中國業(yè)務(wù)管理者和領(lǐng)導(dǎo)人外派到新興市場，通過實戰(zhàn)培養(yǎng)中國領(lǐng)導(dǎo)人的國際化管理能力和企業(yè)家精神等。

法寶二：隨需而變的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)

在我們所調(diào)研的企業(yè)中，幾乎所有的企業(yè)都擁有領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。成功的企業(yè)能將紙面上的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)與企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展緊密結(jié)合，讓領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)真正為企業(yè)所用，從而推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施和業(yè)務(wù)的發(fā)展。

聯(lián)想集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型根據(jù)戰(zhàn)略變化做了相應(yīng)的調(diào)整。對于新興市場的領(lǐng)導(dǎo)人，更強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)精神，更強(qiáng)調(diào)冒險精神，更強(qiáng)調(diào)企業(yè)家精神；而對于成熟市場的領(lǐng)導(dǎo)人，更強(qiáng)調(diào)扭轉(zhuǎn)乾坤的能力，更強(qiáng)調(diào)扭虧為盈的能力。這些新的領(lǐng)導(dǎo)力要求也充分體現(xiàn)在不同市場領(lǐng)導(dǎo)人的選拔和培養(yǎng)方面。

華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層審視了業(yè)務(wù)環(huán)境的演變，提出了需要更加強(qiáng)調(diào)內(nèi)涵式增長和購并之間平衡的增長模式，因此在新的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型中要求各級領(lǐng)導(dǎo)人擁有更強(qiáng)的對客戶的洞見、戰(zhàn)略與創(chuàng)新思維等。

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法寶三：變“賽馬”為“相馬”

由于傳統(tǒng)理念的影響，中國大多數(shù)企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)人任用，特別是高層領(lǐng)導(dǎo)人任用上慎之又慎，基本都是等職位空缺后，再篩選合適的領(lǐng)導(dǎo)人，而且選拔過程還很保密。選拔上來的領(lǐng)導(dǎo)人都是在與他人的競爭中逐步脫穎而出的。但我們的分析發(fā)現(xiàn)這一傳統(tǒng)的任用理念在成功的企業(yè)中已經(jīng)得到了變革，由過去的“賽馬”方式選拔領(lǐng)導(dǎo)人變?yōu)?ldquo;相馬”方式發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人團(tuán)隊。

中糧集團(tuán)董事長寧高寧敏銳地意識到在戰(zhàn)略和商業(yè)模式調(diào)整后，最重要的就是業(yè)務(wù)單元一把手的后備是否充足這一問題。在寧高寧的發(fā)起和推動下，中糧集團(tuán)從435位優(yōu)秀的管理者中按照業(yè)務(wù)單元一把手的標(biāo)準(zhǔn)選拔了26人作為未來業(yè)務(wù)單元一把手的后備人員。

中國化工集團(tuán)總經(jīng)理任建新在國際化的并購中越發(fā)認(rèn)識到下屬藍(lán)星集團(tuán)總經(jīng)理崗位的重要性，所以在2009年提出了藍(lán)星集團(tuán)總經(jīng)理繼任者計劃和領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的想法并馬上付諸行動?，F(xiàn)在依據(jù)未來總經(jīng)理崗位任職要求選拔出來的40位高級管理人員已經(jīng)啟動了為期2年的接班人培養(yǎng)計劃。任建新說：“繼任者計劃和領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)這一項目的結(jié)果很重要，但過程更重要，就是要讓未來的高級管理人員真正了解國際化公司的CEO到底應(yīng)承擔(dān)什么責(zé)任，具備什么能力，CEO只有一個，但未來的高管團(tuán)隊必須了解CEO責(zé)任，才能更好地合作。”

法寶四：打造人才工廠

一直以來，寶潔公司在各層級領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)方面都是大家學(xué)習(xí)的榜樣，主要的原因在于無論何時，無論何地，無論何職，只要你需要，寶潔強(qiáng)大的人才庫都會在最短的時間幫你匹配到你想要的最合適的人才，而且強(qiáng)大的全球人才管理支持系統(tǒng)可以幫助人才在最短的時間內(nèi)熟悉和適應(yīng)新的崗位。

在今天的中國企業(yè)中，我們也欣喜地看到已經(jīng)有這樣的榜樣了：

華為在業(yè)務(wù)國際化的過程中，也實現(xiàn)了人才管理的國際化，將全球經(jīng)理人放在同一個管理平臺，通盤考慮他們的發(fā)展、輪崗和繼任等。

中糧集團(tuán)在2009年將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)延伸到企業(yè)每個小的利潤點的一把手，這將2000多名管理人員的培養(yǎng)納入領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系，實現(xiàn)了上下貫通，建立了完整的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展通道，也為逐級逐層領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)提供了源源不斷的后備力量。

蘇寧電器“1200計劃”，即每年至少招聘1200名校園優(yōu)秀畢業(yè)生，根據(jù)需要培養(yǎng)各核心崗位人才梯隊：子公司總經(jīng)理梯隊、采購經(jīng)理梯隊、店長梯隊以及市場策劃經(jīng)理梯隊等。

萬科的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心搭建了一個立體的全方位的三層發(fā)展體系，包括LPP(培養(yǎng)公司總監(jiān))、MPP(培養(yǎng)業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理)和TPP(培養(yǎng)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理)，它為每一位有能力的員工設(shè)計了職業(yè)發(fā)展通道。

海爾的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是與職業(yè)發(fā)展和后備人才培養(yǎng)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，不僅能夠有針對性地提升員工的領(lǐng)導(dǎo)力，而且與員工的職業(yè)規(guī)劃進(jìn)行結(jié)合，讓員工成為學(xué)習(xí)的主人，同時領(lǐng)導(dǎo)者的主動學(xué)習(xí)，有效地推動了企業(yè)自主學(xué)習(xí)文化氛圍的形成。

招商銀行行長馬蔚華明確提出“兩保兩壓”，其中重要的一項就是保人才培養(yǎng)。在馬蔚華的號召和推動下，招商銀行今年圍繞金融危機(jī)推出了針對省分行一把手的客制化培養(yǎng)方式。同時推出了“金獅”計劃和“金鷹”計劃，旨在推動中層管理人員和支行行長的系統(tǒng)化培養(yǎng)。

上榜企業(yè)在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力方面呈現(xiàn)的銳意進(jìn)取和創(chuàng)新精神是值得學(xué)習(xí)和分享的，手段和方法也是頗為有效，雖然距離去年的“最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司”調(diào)研只是短短一年的時間，但我們看到了中國企業(yè)在這一領(lǐng)域的進(jìn)步和用心。

短板：亟需提高“軟實力”

但是，與全球最佳實踐相比，我們也明顯感覺到中國企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面尚處于剛剛起步階段，要想成為全球?qū)W習(xí)的焦點，還有很長的一段路要走，這主要體現(xiàn)在以下三大方面：

首先，企業(yè)未建立起領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的文化和制度。

“業(yè)務(wù)成功”代表了領(lǐng)導(dǎo)人的成功，這一傳統(tǒng)觀念在中國根深蒂固，而全球最佳實踐證明：那些不管市場環(huán)境如何變化，總能成功發(fā)展的企業(yè)，他們的領(lǐng)導(dǎo)人都有一顆“成功不必在我”的心，企業(yè)的成功和團(tuán)隊的成功就代表了領(lǐng)導(dǎo)人的成功。

其次，領(lǐng)導(dǎo)人未建立起激勵員工創(chuàng)造最佳績效的工作氛圍。

在全球最佳實踐中，在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面名列前茅的企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)人的考核都有一個重要的指標(biāo)：工作氛圍。Hay(合益)集團(tuán)多年的研究表明，工作氛圍代表了一個企業(yè)是否是一個高績效的企業(yè)，企業(yè)的員工是否被高度激勵，它與企業(yè)的績效之間有明顯的正相關(guān)性，也就是說，工作氛圍越好，企業(yè)的績效就越好，反之亦然。我們在中國企業(yè)中的一項調(diào)研表明，近50%的中國領(lǐng)導(dǎo)人對團(tuán)隊成員工作氛圍的影響不僅不是積極的、激勵式的，反而是負(fù)面的、打擊式的。而全球領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展最成功的20家公司中，這一數(shù)字不足10%。

第三，內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展專家明顯不足。

我們在圖1中可以看到，即使中國最佳領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展公司，擁有足夠的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展專家的公司也僅為55%，而在全球領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展最成功的20家公司中，這一數(shù)字達(dá)到了95%。專兼職的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力專家，在推動領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與實施企業(yè)戰(zhàn)略方面做出了卓越的貢獻(xiàn)。

未來，中國企業(yè)家要想在新一輪的成長中占領(lǐng)制高點，就必須修煉好“領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)”這一至關(guān)重要的內(nèi)功，真正擁有屬于自己的“長青基因”。