統(tǒng)一老將李文杰辭職退休 健力寶復(fù)興再添變數(shù)

2009-10-09 10:59:55      周芳

  一個(gè)月前,職業(yè)經(jīng)理人李文杰以健力寶貿(mào)易公司總經(jīng)理的身份對(duì)外宣布:臺(tái)灣食品飲料巨頭統(tǒng)一集團(tuán)旗下的“開曼統(tǒng)一”完成對(duì)健力寶貿(mào)易公司(下稱“健力寶”)的全資控股。

  一個(gè)月后的10月上旬,CBN記者從權(quán)威渠道獲悉,這位效力統(tǒng)一24年的“元老”級(jí)員工遞交了“辭去健力寶貿(mào)易公司總經(jīng)理一職”的辭呈,并自統(tǒng)一集團(tuán)辦理退休。

  昨日,CBN記者電話采訪到健力寶董秘陳維堅(jiān),但其不愿對(duì)“李文杰離職”的消息透露更多內(nèi)容。

  健力寶,這個(gè)大起大落的民族品牌,20年后能否借廣州亞運(yùn)會(huì)再掀“魔水旋風(fēng)”,需要的不僅僅是時(shí)間和市場(chǎng)的考驗(yàn)。

  職業(yè)經(jīng)理人的宿命?

  按李文杰在8月份闡述的營銷思路,健力寶將借亞運(yùn)會(huì)營銷契機(jī)建設(shè)新的銷售渠道,提高健力寶在新新人類、年輕人心目中的影響力。

  然而,2個(gè)月之后,李文杰出人意料地離開了健力寶。

  “李文杰的離職是職業(yè)經(jīng)理人的宿命。”知情人士稱,與李文杰前任離職的原因一樣,就是統(tǒng)一集團(tuán)認(rèn)為“掌舵人在既定時(shí)間內(nèi)達(dá)不到任務(wù),就要下課”。

  記者采訪多位業(yè)內(nèi)人士均認(rèn)為,李文杰的“下課”很可能與在其任期內(nèi),健力寶業(yè)績?cè)鲩L乏力、渠道表現(xiàn)不佳、新品推廣不成功,以及今年難扭虧損局面有關(guān)。

  飲料行業(yè)營銷專家張華平則認(rèn)為,收購健力寶之后,統(tǒng)一集團(tuán)戰(zhàn)略過于浮躁,短期內(nèi)復(fù)興健力寶這個(gè)積重難返的品牌,困難很大。

  20年沉浮

  在1984年洛杉磯奧運(yùn)會(huì)上,中國女排飲用的健力寶隨著女排奪冠一夜成名,生產(chǎn)健力寶的廣東三水酒廠的廠長李經(jīng)緯也成為中國體育營銷的先驅(qū)。1990年的北京亞運(yùn)會(huì),是健力寶發(fā)展史上的另一個(gè)里程碑。李經(jīng)緯1600萬元贊助費(fèi),最終換得7.5億元訂單。到1997年,健力寶集團(tuán)的年銷售額突破50億元,產(chǎn)量、總產(chǎn)值、銷售收入和稅利四項(xiàng)均在飲料企業(yè)中排名第一。

  健力寶達(dá)到了歷史的鼎盛高峰,然而危機(jī)已經(jīng)悄悄來臨。

  1997年,飲料行業(yè)風(fēng)云突變??煽诳蓸贰偈驴蓸?ldquo;包抄”中國市場(chǎng)。從當(dāng)年起,健力寶的銷量開始以每年七、八萬噸的速度持續(xù)下降。到2001年,“兩樂”已經(jīng)占據(jù)中國碳酸飲料70%的市場(chǎng),而健力寶的市場(chǎng)占有率萎縮至不足3%。

  同時(shí),企業(yè)內(nèi)部一直存在的體制和管理混亂等內(nèi)傷開始作亂。

  2002年,迫于無奈的健力寶進(jìn)行改制,但改制讓衰弱的健力寶跌進(jìn)另一道坎,并且陷入了前所未有的混亂時(shí)期——工廠停產(chǎn)、政企官司、經(jīng)銷商逼宮。

  2004年,號(hào)稱47億元總資產(chǎn)的健力寶實(shí)際負(fù)債近30億元,其中短期債務(wù)15億元,資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)70%。

  正當(dāng)健力寶命懸一線之時(shí),一直對(duì)其頗為賞識(shí)的臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)在2004年10月初擬出價(jià)1億美元收購健力寶,但受到經(jīng)銷商的狙擊而未果。直到2005年10月8日,統(tǒng)一集團(tuán)和健力寶集團(tuán)簽訂合作協(xié)議,透過子公司“開曼統(tǒng)一”和孫公司“中山統(tǒng)一”共同投資100萬元人民幣收購健力寶貿(mào)易公司,取得健力寶旗下所有產(chǎn)品的獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)。

  至今年9月,“中山統(tǒng)一”手中30.23%的股權(quán)以1196.9萬美元的作價(jià)賣給“開曼統(tǒng)一”,后者完成對(duì)健力寶貿(mào)易公司的全資直接控制。

  預(yù)期與現(xiàn)實(shí)的差距

  統(tǒng)一集團(tuán)向健力寶貿(mào)易公司派出的第一任掌舵人是吳福章。2005年,吳福章到任之初曾表示,一年后健力寶的銷售目標(biāo)要達(dá)到20億元,2008年的銷售目標(biāo)是40億元。然而一直到2008年,連續(xù)虧損3年的健力寶,銷售額離這個(gè)目標(biāo)仍相去甚遠(yuǎn)。

  其實(shí),老“健力寶”留下的后遺癥并不是短期內(nèi)能夠消化的。“定位模糊的產(chǎn)品、千瘡百孔的品牌、閉塞不暢的銷售渠道、龐大卻近乎癱瘓的產(chǎn)能以及內(nèi)心忐忑的員工和經(jīng)銷商。”飲料行業(yè)分析人士如此看待這個(gè)曾輝煌一時(shí)的品牌。

  盡管吳福章在任期間,健力寶在2006年、2007年分別實(shí)現(xiàn)了40%、30%的增長,但他仍被認(rèn)為因沒能完成統(tǒng)一集團(tuán)的銷售目標(biāo)而離職。

  2008年1月,統(tǒng)一集團(tuán)把有著23年管理經(jīng)驗(yàn)的“少壯派”職業(yè)經(jīng)理人李文杰派往三水,擔(dān)任健力寶貿(mào)易公司總經(jīng)理。

  “實(shí)際情況比我想象的還要困難得多。”但作為職業(yè)經(jīng)理人,李文杰將“復(fù)興健力寶”視為一次難得的挑戰(zhàn)。他花了大半年時(shí)間,潛心研究健力寶從出世到飛躍再到沉寂的歷史,為此還先后兩次拜訪了品牌創(chuàng)始人李經(jīng)緯。

  李文杰最終發(fā)現(xiàn),作為國內(nèi)最早的運(yùn)動(dòng)飲料,健力寶本該成為這一集團(tuán)軍的領(lǐng)跑者,結(jié)果卻跑岔了道,近10年來一直在與碳酸飲料競(jìng)爭(zhēng),價(jià)格越來越低,銷量越來越小。

  “跑了一大圈冤枉路后才發(fā)現(xiàn),運(yùn)動(dòng)飲料定位才是正確的,因?yàn)榻×殢囊怀錾褪沁\(yùn)動(dòng)飲料。”李文杰坦承。2008年底,經(jīng)過李文杰的一系列調(diào)整,健力寶以22.2%的市場(chǎng)占有率在運(yùn)動(dòng)飲料中位列第一,緊隨其后的是三得利維體、寶礦力水特以及百事可樂旗下的佳得樂。

  更令李文杰欣慰的是,健力寶2008年實(shí)現(xiàn)15億元的銷售額,虧損幅度迅速收窄,虧損額為3988萬元。今年春季糖酒會(huì)上,李文杰面對(duì)媒體高調(diào)宣布,2009年,健力寶的業(yè)績目標(biāo)鎖定為18億元,并要實(shí)現(xiàn)扭虧目標(biāo)。

  今年8月,在廣州出席2009亞運(yùn)體育營銷峰會(huì)的李文杰,也曾信心滿滿地向CBN記者表示,健力寶欲借贊助2010廣州亞運(yùn)會(huì),在很短時(shí)間內(nèi)開發(fā)出適合21世紀(jì)中國人體質(zhì)的新一代中國飲品。

  不過,上月中旬,李文杰在離職前最后一次接受媒體采訪時(shí)卻對(duì)預(yù)期業(yè)績產(chǎn)生了遲疑。“經(jīng)過一系列的調(diào)整和推廣,第二季度的表現(xiàn)已經(jīng)優(yōu)于去年,但是因?yàn)榈谝患径认陆捣容^大,所以半年的業(yè)績來看仍與去年相比有所下滑。”李文杰表示。

  “一個(gè)品牌的復(fù)興需要一個(gè)明星產(chǎn)品的支持,而健力寶今年推出的新產(chǎn)品‘元?jiǎng)恿?rsquo;似乎肩負(fù)不了品牌復(fù)興的重任。”張華平認(rèn)為,“健力寶可向同期起步的娃哈哈學(xué)習(xí),運(yùn)用農(nóng)村包圍城市,走模仿和雜交的策略完成健力寶的品牌復(fù)興。”

相關(guān)閱讀