高潤至:文化第一 管理第二

2009-08-19 18:55:29      挖貝網(wǎng)

  訪翰威特大中華區(qū)領(lǐng)導(dǎo)力首席顧問高潤至

  文·支維墉

  管理是文化基礎(chǔ)上的工具

  《中歐商業(yè)評論》(CBR):您最近正在關(guān)注或研究的問題是什么?

  高潤至(Frank Gallo):我目前正在著手研究的一個(gè)問題是:中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何成為世界級的經(jīng)理人?在美國加州,很多印度人管理著公司;在歐洲,許多日本人擔(dān)任公司領(lǐng)導(dǎo)職位。但在全世界范圍內(nèi),很少看到中國的經(jīng)理人擔(dān)任跨國企業(yè)的重要職務(wù)。

  我和一家跨國企業(yè)的經(jīng)理人聊到這個(gè)問題,他說這可能有種族歧視的因素。但我覺得并非這個(gè)問題,因?yàn)槠髽I(yè)總是希望找到合適的人才,并不在乎是中國人還是美國人來做領(lǐng)導(dǎo)。出現(xiàn)上述情況,我想一個(gè)重要原因是中國人缺乏經(jīng)驗(yàn)和技巧。中國的商業(yè)歷史可能有2000~3000年了,但真正的公司治理也就幾十年的時(shí)間,還不夠成熟。中國經(jīng)理人都偏于內(nèi)向,不是很適應(yīng)住在國外。

  當(dāng)我還很年輕的時(shí)候,世界級企業(yè)大都由歐洲人主宰,鮮見美國人。但現(xiàn)在來自美國的世界級領(lǐng)導(dǎo)人到處可見,澳大利亞也是這樣。所以中國的經(jīng)理人走向世界應(yīng)該只是時(shí)間問題。

  CBR:不同的文化之下成長起來的企業(yè)管理模式是有區(qū)別的,對嗎?

  高潤至:是的,我一直認(rèn)為文化第一。在文化的基礎(chǔ)上,管理只是一種技巧、一種工具。所有的文化教給人們的是一種生活方式,文化教人誠實(shí),教人互相尊重和理解。

  文化理念對商業(yè)和管理是有很大影響的。儒家文化強(qiáng)調(diào)規(guī)則和層級制度,這種等級制度使得很多西方的管理工具應(yīng)用到中國的時(shí)候出現(xiàn)了問題。比如西方企業(yè)普遍使用的矩陣式組織架構(gòu),卻很難被中國的企業(yè)很好地運(yùn)用,因?yàn)槿藗兞?xí)慣于上級領(lǐng)導(dǎo)下級的觀念。

  在西方,企業(yè)鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)工作流程,但在中國,領(lǐng)導(dǎo)人很難接受雇員直接質(zhì)疑工作流程。員工們也不會去這么做,因?yàn)樗麄儚男〉酱蠖急唤逃犜挕⒉灰魬?zhàn)權(quán)威。西方企業(yè)卻常常用這種方法改進(jìn)生產(chǎn)流程。

  所以說,西方的管理工具,一些可以直接運(yùn)用到中國,一些要經(jīng)過改進(jìn)才能使用,一些則完全不能使用。以我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)為例,來中國之前,我有一套自己的領(lǐng)導(dǎo)力觀念,但現(xiàn)在至少發(fā)生了三個(gè)變化:

  第一,從直接表達(dá)向間接表達(dá)轉(zhuǎn)換。在西方,特別是在美國,我們認(rèn)為對別人直截了當(dāng)?shù)卣f出真相是溝通的最好形式,雖然事實(shí)可能是痛苦的。來到中國后,我曾經(jīng)也比較直接,甚至讓別人失去面子。如今我發(fā)生了變化,開始知道,讓別人失去面子可能是一件壞事情。開始學(xué)著不那么直截了當(dāng),學(xué)會給別人面子,這樣可能讓員工更富有生產(chǎn)力。

  第二,改變決策過程。我是一個(gè)決策很快的人,但來到中國后變得更為謹(jǐn)慎。我發(fā)現(xiàn)在中國,統(tǒng)一思想后再去做決策更為合適。盡管在腦子里我已經(jīng)清楚地知道自己的想法,但還是想盡量表現(xiàn)得緩和一點(diǎn)。

  第三,改變向員工“授權(quán)”的方法。這一點(diǎn)在后面詳細(xì)敘述。

  CBR:如果說管理模式在不同文化下有所差別,那么管理哲學(xué)、框架和基本理念是否在所有文化中都是共通的呢?

  高潤至:說到管理哲學(xué),我認(rèn)為也未必是完全一樣的。西方人定義領(lǐng)導(dǎo)人的能力的幾個(gè)關(guān)鍵詞是:誠實(shí)(honesty)、有信任感(trust-buliding)、情商(EQ)高、團(tuán)隊(duì)精神(teamwork)、善于鼓舞士氣(courage)等,大都是圍繞領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系展開的詞語。但根據(jù)我在中國的調(diào)查和訪談,中國人對他們的領(lǐng)導(dǎo)者能力的定義主要是下面幾個(gè)詞:悟、中庸、愛國(nationalism)、全盤考慮(holistic thinking)、間接(indirectness)、人情味(humanistic)、為客戶犧牲(consumer sacrifice)等。

  舉個(gè)例子,西方企業(yè)一個(gè)管理原則是:管理者必須幫助雇員完成他們的工作。但許多中國管理者的理念是雇員要支持、服務(wù)于領(lǐng)導(dǎo),這與儒家文化中的“君君臣臣、父父子子”的理念一脈相承。不過,現(xiàn)在“領(lǐng)導(dǎo)必須幫助雇員”的理念已經(jīng)開始運(yùn)用到中國,越來越多的企業(yè)正在接受這一哲學(xué)并發(fā)生改變。

  同時(shí),那些來到中國的西方經(jīng)理人的管理哲學(xué)也在悄然發(fā)生著變化。我個(gè)人感悟最深的是儒家的“中庸”和“悟”,這兩種思想已經(jīng)深深影響了我自己的行為。比如“悟”,這是中國人獨(dú)有的一種思考方式,我的理解是非常深刻、全面地思考問題,這就不同于西方人慣用的線性思維(linear thinking)。

  管理的哲學(xué)是可以改變的,但因?yàn)檎軐W(xué)根植于文化之中,所以這個(gè)改變的過程會比較漫長。

  領(lǐng)導(dǎo)者塑造文化

  CBR:文化和個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力又存在什么樣的關(guān)系?

  高潤至:在文化和個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的問題上,我認(rèn)為文化依然是基礎(chǔ),但領(lǐng)導(dǎo)人首先汲取了文化,發(fā)展了自己的領(lǐng)導(dǎo)力,然后影響文化,所以這是一個(gè)循環(huán)。還是剛才的例子,本來的文化是“員工服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)”,當(dāng)新的領(lǐng)導(dǎo)人引入新的理念,文化逐漸變成了“領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)于員工”,這就是領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)文化相互影響的過程。

  領(lǐng)導(dǎo)人改變一個(gè)企業(yè)的文化是相對容易的,因?yàn)樗麄冇凶约旱闹鲝?,會采取種種措施去支持這些主張,漸漸地,公司文化就會發(fā)生改變。王安公司在20世紀(jì)80年代稱霸電腦文字輸入系統(tǒng)而盛極一時(shí),后來破產(chǎn)了。王安博士做總裁的時(shí)候,這個(gè)公司雖然是一個(gè)美國公司,卻非?!爸袊?,等級森嚴(yán)。普通員工和高管人員之間區(qū)隔嚴(yán)格,公司設(shè)有行政樓層、行政停車場,都是為高管準(zhǔn)備的。后來王安離開了領(lǐng)導(dǎo)崗位,新的CEO是查理德·米勒(Richard W.Miller), 他想要營造更為平等的環(huán)境,取消了所有的行政樓層、停車場,先到者先得。公司文化很快就扭轉(zhuǎn)過來了,變得寬松而平等。這是一個(gè)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)人如何改變公司文化的很好例子。

  但我不認(rèn)為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有能力去影響整個(gè)社會文化,這需要許多領(lǐng)導(dǎo)人朝同一個(gè)方向去努力,漸進(jìn)式改變。當(dāng)越來越多的領(lǐng)導(dǎo)人都往同一個(gè)方向改變或者用力的時(shí)候,文化就可能被改變。

  CBR:企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的文化背景必然影響他的管理思維。不同文化基礎(chǔ)之上的領(lǐng)導(dǎo)人在領(lǐng)導(dǎo)跨國公司的時(shí)候,是否也存在差別?

  高潤至:我倒不認(rèn)為這會存在差別。但如果你在別的國家工作,你又對這個(gè)國家的文化理解深刻的話,成功的幾率將大大增加。我發(fā)現(xiàn),一些外國人領(lǐng)導(dǎo)美國公司就會遇到文化不適應(yīng)的問題,但歐洲各個(gè)國家的經(jīng)理人到彼此的國家中去任職則自如得多。這是因?yàn)闅W洲的各個(gè)國家彼此聯(lián)系緊密,文化共通。

  CBR:你最欣賞的中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是誰?

  高潤至:我崇拜柳傳志。在公司的初創(chuàng)階段,我們需要企業(yè)家精神和領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力。而當(dāng)企業(yè)日漸成熟,甚至面臨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的時(shí)候,一些初創(chuàng)階段成功的領(lǐng)導(dǎo)人并不適合再去管理成熟的公司。柳傳志卻能夠讓自己隨著公司的成長不斷進(jìn)步。在他年輕的時(shí)候,他敢于承擔(dān)失去工作的風(fēng)險(xiǎn),創(chuàng)辦了聯(lián)想公司,那時(shí)的他有信念、有激情,這是創(chuàng)業(yè)者的特質(zhì);當(dāng)公司日漸成熟的時(shí)候,他也隨之變化,管理風(fēng)格日漸成熟。放眼全球,能跟著公司調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)人也是不多的,這就是我崇拜他的理由。

  CBR:但是柳傳志離開之后,聯(lián)想的發(fā)展遇到了問題,這使得他不得不在65歲的時(shí)候重返聯(lián)想。這里我們可以看到,中國企業(yè)的“能人經(jīng)濟(jì)”十分明顯。能人離開,企業(yè)就管不好,西方企業(yè)也有自己的英雄和能人,但能人離開了,企業(yè)還能保持繁榮。怎么看待這個(gè)問題?

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  高潤至:企業(yè)就像一條船,領(lǐng)導(dǎo)人就如船長。美國很多企業(yè)存在了上百年,流程和規(guī)則都存在,船上所有的設(shè)備都是存在的,領(lǐng)導(dǎo)者只要去指導(dǎo)方向就可以了。中國的領(lǐng)導(dǎo)人則不同,他的任務(wù)除了指導(dǎo)方向,可能還要不斷地給這艘大船添補(bǔ)設(shè)備、建立規(guī)章。所以這位領(lǐng)導(dǎo)人一旦離開,大船就可能出問題。未來10~15年,中國企業(yè)漸漸成熟,所有的體系和設(shè)備都齊備以后,你說的現(xiàn)象將會不再那么普遍。

  融合將是未來最大的趨勢

  CBR:讓我們再回到社會文化。儒家文化里面有很多因素,比如謙讓、禮儀、信義、等級觀念等,有一些是有利于企業(yè)治理的,另一些則可能對市場化的企業(yè)成長產(chǎn)生負(fù)面影響。您怎么看?

  高潤至:儒家文化的等級觀念可能是企業(yè)市場化進(jìn)程中的障礙。剛才講到等級觀念不利于矩陣式組織架構(gòu)的建立,但其實(shí)組織架構(gòu)倒也不是一個(gè)很重要的問題,關(guān)鍵的問題在于這種等級制度不利于“授權(quán)”。比如,你是我的老板,想對我授權(quán)。你說:“弗蘭克,這里有一個(gè)事情我授權(quán)你放手去做,有問題再來問我。”在西方,授權(quán)很容易執(zhí)行,也十分普遍。但在中國則出現(xiàn)了很多問題和障礙。中國人有固定角色的觀念,他會想,你為什么要授權(quán)?你給我權(quán)力去做你應(yīng)該做的事情,為什么呢?是因?yàn)槟闾趿藛??你是老板,你卻讓我去做,這不合理。

  不過,授權(quán)在中國也是可以實(shí)施的,但要做些鋪墊工作。我認(rèn)識一位中國女士,她很喜歡自己的工作,她的外國老板也經(jīng)常給她授權(quán)。但一開始老板給她授權(quán)的時(shí)候,她也迷惑不解:為什么這些事情要讓我來做?有什么風(fēng)險(xiǎn)或者陷阱嗎?所幸,她的老板對她做了很多解釋和溝通,最終讓她愉快地接受了授權(quán)并完成工作任務(wù)。所以我的結(jié)論是:授權(quán)在中國是可以實(shí)施的,但首先要越過人們的心理障礙。

  我對一個(gè)美國經(jīng)理人作過輔導(dǎo),他在美國市場做得很好,也時(shí)常對員工授權(quán)。但在中國,他就比較失敗。他抱怨說:“這些中國人怎么了!我讓他們?nèi)プ鍪虑椋瑑芍芤院笪一貋戆l(fā)現(xiàn),什么也沒有發(fā)生!”我告訴他,你要授權(quán),首先要在下屬面前展示你有能力做這個(gè)事情,你要身體力行,挽起袖子和他們一起干,并表示你愿意和他們一起做。然后再告訴他們?yōu)槭裁匆跈?quán),最后才能達(dá)到授權(quán)的目的。

  同時(shí),中國人常常被批評為缺乏創(chuàng)新力,我覺得這里也有文化因素。三思而后行是中國人慣有的思維方式。中國人的傳統(tǒng)思維是“韜光養(yǎng)晦”,這種思維方式一直持續(xù)到現(xiàn)在。中國的政府機(jī)關(guān)和國有企業(yè)大抵如此,大家喜歡躲在規(guī)則背后,不愿意犯錯(cuò)誤。但在中國公司,這種情況已經(jīng)發(fā)生了改善。

  其實(shí)20年前,美國的政府機(jī)構(gòu)也按照規(guī)章制度辦事情,不愿意冒險(xiǎn)和犯錯(cuò)誤,但政府后來引進(jìn)新的措施,鼓勵(lì)創(chuàng)新,慢慢這種情況改善很多了。這就是目前中國公司正在做的,但中國政府機(jī)構(gòu)可能需要假以時(shí)日才能有變化。

  CBR:中國企業(yè)非常希望能夠找到某種章法來做事情,我們常說“中學(xué)為體,西學(xué)為用”,但我們也發(fā)現(xiàn),其實(shí)“西學(xué)為用”絕不是那么容易實(shí)現(xiàn)的。

  高潤至:目前還沒有人摸索出一套最佳的中國企業(yè)管理實(shí)踐。中國企業(yè)的最佳實(shí)踐還在演化過程中。有人說,在美國做CEO很容易,所有流程、規(guī)章和方法都很健全,只要照章辦事就可以了,但在中國,事情天天在變化,每天遇到的都是新情況。所以現(xiàn)在沒有最佳商業(yè)實(shí)踐,也沒有一套完整的中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力理論。但我認(rèn)為“融合”(blend)將是未來的最大趨勢,也就是把中國智慧和西方的理論融合起來。

  我現(xiàn)在還在思考一個(gè)開放式的問題,目前還沒有答案。我采訪到的大多數(shù)中國企業(yè)家都是中年人,他們一般都四五十歲了,經(jīng)歷過“文化大革命”,“文革”結(jié)束后很多人進(jìn)入工廠做工人,他們沒有接受過商業(yè)和管理思維的熏陶。這些人的看法和行為都帶有某種中國特色的固定模式。但當(dāng)我遇到中國“80后”一代的時(shí)候,我發(fā)現(xiàn)他們的思維方式和前輩有著巨大的不同,他們很開放、很西化。所以我的問題是,中國企業(yè)的管理方式,是首先按照老一輩的方式循序漸進(jìn)地改變,還是按照“80后”的方式,一步跳躍到嶄新的里程呢?我不知道,但我相信無論如何,中西融合肯定是大趨勢。

  CBR:是否可以把“中學(xué)為體,西學(xué)為用”改為“中學(xué)為體,西學(xué)為鑒”?

  高潤至:西學(xué)決不應(yīng)該只是借鑒。我強(qiáng)調(diào)的是中學(xué)和西學(xué)的“融合”。在這個(gè)融合的過程中,很難講中西各自所占的比例,西方的管理方法和工具還是主流,畢竟市場經(jīng)濟(jì)還是發(fā)源于西方的。我的觀點(diǎn)概括起來有兩點(diǎn):第一,試圖把所有西方的管理方法都引進(jìn)中國并認(rèn)為會取得成功,這種想法是十分幼稚的;第二,你應(yīng)該懂得兩種處理方法—西方的和中國的。純?nèi)挥弥袊姆椒ɑ蛘呶鞣降姆椒ǘ疾荒馨咽虑榻鉀Q得很好,必須混合起來使用,所以你必須盡你所能去了解雙方的文化。

  輔文:

  東西領(lǐng)導(dǎo)力融合像是“拌沙拉”

  西方領(lǐng)導(dǎo)力的哲學(xué)和文化基礎(chǔ)是以下幾點(diǎn):平等、獨(dú)立、自由、個(gè)人主義、敢冒風(fēng)險(xiǎn)、誠實(shí)。但中國領(lǐng)導(dǎo)力的哲學(xué)和文化基礎(chǔ)則是:儒、道、釋、孫子兵法。除此之外,有三個(gè)沒有寫進(jìn)任何教科書卻至為重要的關(guān)鍵詞:關(guān)系、中間人和整體觀念。

  中國人重視禮貌甚于事實(shí),而西方人正好相反。作為公司的外國老板,因?yàn)檎Z言不同,我常常要依靠同事來獲得信息。但我發(fā)現(xiàn)自己常常是公司里最后一個(gè)知道壞消息的人,比如我們失去了一個(gè)客戶,或者一位能干的同事加入了競爭對手的公司,這些我都必須通過探測才能知道,而在美國,相關(guān)郵件早就洪水般涌來了。

  中國人重視面子,中國老板往往話中有話,員工必須去揣摩他的言外之意。所以一些中國員工在面對他們的外國上司時(shí),常常遇到來自兩方面的困惑:一方面是上司講話太直接,令他沒有面子;另一方面就是他會費(fèi)勁地琢磨,西方老板有什么弦外之音嗎?

  在很多西方公司,對雇員都有“雙重職業(yè)軌道”(dual career track),鼓勵(lì)人們留在最適合他們的職位。但在中國,人們認(rèn)為一個(gè)人需要不斷被晉升。所以,在很多中國公司“經(jīng)理”泛濫,這是“面子”文化的另一種表現(xiàn)。

  西方領(lǐng)導(dǎo)者傾向于向周圍的人征求意見,然后獨(dú)立做出決定。中國的領(lǐng)導(dǎo)者則喜歡集體決策、開會研究,直到取得大家的共識做出某項(xiàng)決定,但這種方式往往導(dǎo)致一個(gè)“安全”的決定,更糟的是沒有決定。西方人覺得中國人優(yōu)柔寡斷,中國人覺得西方人莽撞大膽。

  中國人通常傾向于信任自己的家庭成員或關(guān)系密切的好友,但出了自己的小圈子,他們就傾向于懷疑一切,人們彼此的信任度很低。

  將西方的領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐和東方智慧融合的過程并不是做湯。做湯的時(shí)候你只需要把各種原料混在一起,就可以制作出某種口味的湯料。西方實(shí)踐和中國智慧的融合則更像是做一道沙拉,雖然有很多的食材搭配在一起,但都保持了各自原有的風(fēng)味,一些配料混合得很好,另一些需要改進(jìn),還有一些可能毀了整個(gè)沙拉的味道。

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