B2C進(jìn)化

2009-07-13 14:02:34      朱瓊

  凡客是陳年于2007年10月以數(shù)百萬(wàn)元注冊(cè)資本創(chuàng)建的,一年后的2008年底,銷售收入就達(dá)到了5億元。按照艾瑞咨詢的資料,這個(gè)銷售額已經(jīng)使它躍居品牌服裝B2C企業(yè)的首位。

  在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)弄潮10余年,陳年從圖書渠道商變成了服裝品牌商。之所以發(fā)生這樣的轉(zhuǎn)變,陳年認(rèn)為是順應(yīng)市場(chǎng)的結(jié)果:“相比歐美和日本,中國(guó)的圖書音像產(chǎn)品利潤(rùn)率太低,賣書很難賺錢,而服裝產(chǎn)品的利潤(rùn)空間則大得多。我們只能適應(yīng)這個(gè)現(xiàn)實(shí),選擇造血功能強(qiáng)的行業(yè)去發(fā)展”。

  事實(shí)上,逐漸讀懂B2C市場(chǎng)本質(zhì)的不僅是陳年—紅孩子意識(shí)到不能將自己定位為“網(wǎng)上沃爾瑪”;京東商城不愿意再成為“網(wǎng)上國(guó)美”;王峻濤,這位中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)的馳名者,以6688平臺(tái)整合中小企業(yè)資源,探索與淘寶不一樣的B2B2C模式;一些社區(qū)網(wǎng)站的經(jīng)營(yíng)者正在圖謀向C2B的轉(zhuǎn)變。在中國(guó)的B2C市場(chǎng)上,一幅創(chuàng)新迭出的商業(yè)模式演進(jìn)圖景正逐漸展開。

  從渠道躍遷至品牌

  把傳統(tǒng)方式制造的產(chǎn)品搬到互聯(lián)網(wǎng)上去銷售,可以視為第一代B2C模式。然而,這種模式的B2C生存空間受到限制。比如,受盜版牽連,國(guó)內(nèi)圖書、音像制品毛利率就很低,3C產(chǎn)品也因?yàn)?ldquo;山寨”的存在以及國(guó)美、蘇寧等渠道商多年的市場(chǎng)拼殺而導(dǎo)致利潤(rùn)空間很小。選擇成為這類產(chǎn)品的B2C渠道,如果不是像亞馬遜那樣擁有先發(fā)優(yōu)勢(shì),同時(shí)又有一個(gè)支持成長(zhǎng)的資本市場(chǎng)環(huán)境,經(jīng)營(yíng)會(huì)變得很艱難。亞馬遜盡管虧損7年多,但每年發(fā)行新股還能有踴躍的認(rèn)購(gòu),投資人也認(rèn)可其宏圖大略。

  盡管經(jīng)歷了10多年的發(fā)展,但中國(guó)B2C市場(chǎng)的環(huán)境并沒有改善多少。陳年再次創(chuàng)業(yè)時(shí),選擇進(jìn)入利潤(rùn)空間相對(duì)較大的服裝行業(yè),“我只要拿到這個(gè)行業(yè)普通利潤(rùn)的十分之一就能實(shí)現(xiàn)自身造血”。不過,如果做服裝企業(yè)的網(wǎng)上渠道,則需要面對(duì)數(shù)量龐大的廠商,管理難度可想而知。置身于這個(gè)分散市場(chǎng),陳年干脆做起了服裝品牌商,用互聯(lián)網(wǎng)的手段整合服務(wù)于自己品牌的服裝產(chǎn)業(yè)鏈。

  互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的龐大客戶群,是凡客吸引加工企業(yè)的原因。這種B2C模式讓制造業(yè)前所未有地接近用戶。“產(chǎn)品剛從生產(chǎn)線上下來(lái),還熱乎乎的,就可能被送到客戶手里,好壞馬上得到檢驗(yàn)。”陳年說(shuō)。

  基于對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的整合,凡客能迅速推出具有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品。從男裝到女裝,凡客的產(chǎn)品線不斷擴(kuò)充著。只要客戶有需求,擴(kuò)充產(chǎn)品線不是一件很難的事,因?yàn)橹袊?guó)的服裝制造產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)很成熟了。

  用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)整合產(chǎn)業(yè)鏈、獲得規(guī)模并塑造品牌,這是凡客與第一代B2C在商業(yè)模式上的最大區(qū)別。目前在女裝行業(yè)比較有名的B2C企業(yè)麥考林也在著力打造自有品牌。

  實(shí)際上,在一個(gè)市場(chǎng)分散、沒有特別強(qiáng)勢(shì)的制造企業(yè)的行業(yè),都存在著經(jīng)營(yíng)品牌B2C的商機(jī),即根據(jù)自己的品牌制定標(biāo)準(zhǔn),并以此整合服務(wù)于品牌的產(chǎn)業(yè)鏈?;钴S在建材市場(chǎng)的籬笆網(wǎng)正在進(jìn)行這樣的轉(zhuǎn)型。籬笆網(wǎng)從最初的裝修團(tuán)購(gòu)信息中介,逐步轉(zhuǎn)向?yàn)榭蛻艚y(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送建材產(chǎn)品的品牌零售商。與第一代渠道B2C企業(yè)不同,籬笆網(wǎng)的產(chǎn)品都是按照自己的標(biāo)準(zhǔn)選購(gòu)來(lái)的。“籬笆網(wǎng)靠巨大的銷售額吸引廠商合作,廠商必須遵循籬笆網(wǎng)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)準(zhǔn)則。”籬笆網(wǎng)創(chuàng)始人和CEO張國(guó)華這樣描述自己對(duì)廠商的話語(yǔ)權(quán)。也許不久的將來(lái),籬笆網(wǎng)就會(huì)像凡客那樣,整合出一條為自己服務(wù)的建材產(chǎn)業(yè)鏈,籬笆也將會(huì)從零售商變成產(chǎn)品品牌商,不過前提是它聚合的用戶數(shù)要足夠大。

  如今,籬笆網(wǎng)的商業(yè)模式仍在變革中,在張國(guó)華看來(lái),所有的變革都圍繞著一個(gè)中心,那就是利用信息技術(shù),縮短供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié),節(jié)約社會(huì)成本,為用戶提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉產(chǎn)品的同時(shí)提高自身的利潤(rùn)。

  [page]修正“網(wǎng)上沃爾瑪”定位

  數(shù)百萬(wàn)元甚至上千萬(wàn)元的訂單,對(duì)于一個(gè)服裝企業(yè)或建材企業(yè)來(lái)說(shuō),也許是令人折服的天文數(shù)字,但是,對(duì)于一個(gè)占據(jù)市場(chǎng)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)份額的3C廠家或者消費(fèi)品廠商來(lái)說(shuō),還不足以讓它們主動(dòng)配合。因此,在當(dāng)下階段,不少企業(yè)還只能扮演渠道角色,比如京東商城、紅孩子等。它們常被消費(fèi)者看成是未來(lái)的網(wǎng)上國(guó)美、網(wǎng)上沃爾瑪?shù)?。而這些企業(yè)最初的盈利思路,也只是把國(guó)美、沃爾瑪吃進(jìn)銷差價(jià)的模式搬到互聯(lián)網(wǎng)上。然而,它們逐漸意識(shí)到問題沒那么簡(jiǎn)單:首先,線上、線下的用戶體驗(yàn)方式完全不同,國(guó)美、沃爾瑪可以把產(chǎn)品放在店里讓用戶體驗(yàn),網(wǎng)上企業(yè)就不能提供這樣的體驗(yàn);另外,營(yíng)銷思路也不盡相同,前者只要設(shè)計(jì)好店鋪陳設(shè)并做好地域覆蓋范圍的營(yíng)銷就可以了,后者則必須粘住所有客戶。紅孩子集團(tuán)副總裁兼營(yíng)銷總經(jīng)理張惠珉把前者稱為坐商,而將自己這類B2C稱為行商—“要主動(dòng)走出去營(yíng)銷”。

  基于這樣的認(rèn)識(shí),紅孩子從最早定位于“網(wǎng)上沃爾瑪”修正成現(xiàn)在的復(fù)合渠道品牌商。所謂復(fù)合渠道,是指其網(wǎng)站、目錄雜志、無(wú)線、與銀行聯(lián)合渠道等,四個(gè)渠道協(xié)同聯(lián)動(dòng)后,形成通往客戶的整體通路。紅孩子根據(jù)自己的品牌內(nèi)涵優(yōu)選商品,并通過復(fù)合渠道營(yíng)銷給客戶。

  市場(chǎng)顯示了紅孩子修正商業(yè)模式的階段性成果。最近幾年,紅孩子銷售額增幅每年在200%以上,2008年突破了13億元。張惠珉認(rèn)為,復(fù)合渠道的成功是跨界創(chuàng)新的結(jié)果。它們不僅消弭了渠道之間的界線,還讓渠道成為通向客戶的營(yíng)銷媒介,讓客戶在獲得產(chǎn)品信息后能第一時(shí)間方便地訂購(gòu)商品,實(shí)現(xiàn)媒介與商品的跨界融合;在向客戶交付商品時(shí),它們又實(shí)現(xiàn)了交易和服務(wù)的跨界,通過自有的物流人員把退換貨保證、收款便捷等品牌服務(wù)傳遞給用戶。

  這樣的跨界創(chuàng)新,一方面是紅孩子這幾年不停思考業(yè)務(wù)模式的結(jié)果,另一方面也是市場(chǎng)自發(fā)力量使然。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,要吸引并鎖定置身于海量信息中的消費(fèi)者是很困難的,只有讓產(chǎn)品營(yíng)銷、品牌服務(wù)營(yíng)銷與產(chǎn)品購(gòu)買之間沒有時(shí)間和空間的距離,才能讓產(chǎn)品和品牌在客戶端得以強(qiáng)化。

  在大部分消費(fèi)者還沒有上網(wǎng)購(gòu)物習(xí)慣,紅孩子的品牌也還沒有得到足夠認(rèn)知度的初期,目錄雜志是紅孩子消除營(yíng)銷和產(chǎn)品購(gòu)買距離的主要載體。目錄雜志不僅介紹產(chǎn)品,還介紹相關(guān)的產(chǎn)品知識(shí)和消費(fèi)知識(shí),甚至還有提高生活品質(zhì)的知識(shí)。用這些信息激起客戶的購(gòu)買欲后,雜志在最顯著的位置提供了各種購(gòu)買渠道,讓購(gòu)買行為方便、迅捷地實(shí)現(xiàn)。

  如今,紅孩子憑借品牌影響力獲得越來(lái)越多直接上網(wǎng)購(gòu)物的會(huì)員客戶,但目錄雜志仍然是營(yíng)銷的主要媒介。2009年,他們計(jì)劃在全國(guó)發(fā)行2 000多萬(wàn)份目錄雜志。母嬰產(chǎn)品刊曾經(jīng)是紅孩子目錄雜志中的主要刊類,但現(xiàn)在陸續(xù)推出了服裝、化妝品、家居等其他類別刊物。這種主動(dòng)營(yíng)銷讓紅孩子從母嬰產(chǎn)品市場(chǎng)成功拓展到綜合家庭產(chǎn)品市場(chǎng)。目前,母嬰產(chǎn)品的銷售額只占全部銷售額的50%左右。

  面對(duì)同一群客戶,憑借復(fù)合銷售渠道銷售盡可能多的產(chǎn)品,這是B2C企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)的主要途徑。不過張惠珉認(rèn)為,從起家的產(chǎn)品向其他類產(chǎn)品拓展,需要考慮時(shí)機(jī)和顧客購(gòu)買決策力等多個(gè)要素。紅孩子之所以能成功拓展,一是因?yàn)槟笅胧袌?chǎng)消費(fèi)者沒有到專業(yè)零售商那里購(gòu)物的習(xí)慣;第二,也是最關(guān)鍵的,紅孩子主攻女性用戶的定位,“女性是家庭的主要購(gòu)物者,除了給孩子購(gòu)物,也需要給自己或者家里其他人購(gòu)物”。因此,紅孩子拓展的產(chǎn)品線都是限定在女性購(gòu)物時(shí)能自己作決策的范圍內(nèi)。

  目前,紅孩子的收入來(lái)源有三個(gè)部分:第一部分和沃爾瑪一樣來(lái)源于商品差價(jià);第二部分來(lái)源于廠商產(chǎn)品進(jìn)入目錄刊物的推廣費(fèi);第三部分來(lái)源于紅孩子主動(dòng)推廣廠家商品,從廠家處得到的專門資金支持。后兩種盈利方式是修正商業(yè)模式后的主要收獲。

  同樣不想做網(wǎng)上國(guó)美的京東商城,也意識(shí)到修正發(fā)展模式的必要性,不過,目前它們除了拓展3C以外的產(chǎn)品類別之外,還沒有實(shí)質(zhì)性的動(dòng)作。在一些業(yè)內(nèi)專家看來(lái),京東商城面臨三個(gè)方面的挑戰(zhàn):

  第一個(gè)挑戰(zhàn)來(lái)自商業(yè)模式。IT數(shù)碼類產(chǎn)品在流通領(lǐng)域的差價(jià)已經(jīng)呈現(xiàn)剛性。比如,筆記本電腦的進(jìn)價(jià)被國(guó)美、蘇寧、中關(guān)村電腦城等“壓”了多年,空間已經(jīng)很小了。是保持低價(jià)策略,還是另辟蹊徑,值得斟酌。

  第二個(gè)挑戰(zhàn)來(lái)自與供應(yīng)商的博弈。國(guó)內(nèi)B2C沒有一個(gè)絕對(duì)主導(dǎo)的“亞馬遜”,傳統(tǒng)企業(yè)自身也在做電子商務(wù),比如三星、愛國(guó)者等,它們同時(shí)又是京東商城的供應(yīng)商,雙方如何博弈也是關(guān)鍵。

  第三個(gè)挑戰(zhàn)來(lái)自蘇寧、國(guó)美這類傳統(tǒng)賣場(chǎng)。雖然面臨線下、線上模式的沖突,但蘇寧、國(guó)美們并不會(huì)放棄電子商務(wù),沃爾瑪就利用電子商務(wù)技術(shù)建立了強(qiáng)大的全球會(huì)員體系。當(dāng)京東商城的價(jià)格優(yōu)勢(shì)不再的時(shí)候,很難說(shuō)蘇寧、國(guó)美在電子商務(wù)領(lǐng)域?qū)⑹ジ?jìng)爭(zhēng)力。如果未來(lái)京東商城不能提供優(yōu)于這些企業(yè)的商業(yè)模式,那么,它的發(fā)展空間在哪里呢?

  [page]嫁接供需的B2B2C

  紅孩子、麥考林、凡客等都是經(jīng)營(yíng)實(shí)物商品的B2C企業(yè)。而中國(guó)另一類電子商務(wù)企業(yè)卻在經(jīng)營(yíng)“信息”。比如淘寶商城、6688和飯統(tǒng)網(wǎng)等。這些企業(yè)的共同之處在于,它們一邊面對(duì)數(shù)量眾多、自身不具有直接經(jīng)營(yíng)B2C能力的中小企業(yè),一邊擁有具有相關(guān)需求的消費(fèi)者。因此,它們承擔(dān)起嫁接供需信息的角色。創(chuàng)建6688并任六六八八科技發(fā)展(北京)有限公司(簡(jiǎn)稱:6688)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官的王峻濤,把這種模式定義為B2B2C。第一個(gè)B指眾多中小企業(yè),第二個(gè)B則是他們自己。

  “我們是中小企業(yè)B2C業(yè)務(wù)的外包商,為它們建設(shè)網(wǎng)站、描述商品、陳列商品,客戶甚至可以完全不用分心管理網(wǎng)上這塊業(yè)務(wù)。”王峻濤這樣描述6688的B2B2C業(yè)務(wù)操作方式。不過,不要以為6688是一個(gè)電子平臺(tái),誰(shuí)都可以在上面開店,而是“我們開店,讓中小企業(yè)來(lái)賣東西,決定賣什么的權(quán)力在我這里”。它之所以進(jìn)行這樣的控制,是為了對(duì)所交易的商品負(fù)責(zé)。因?yàn)橛窒胭u商品又不想對(duì)商品負(fù)責(zé)的商業(yè)模式在王峻濤的眼中是不可持續(xù)的。

  6688擁有一支占總?cè)藬?shù)2/3的控制商品的隊(duì)伍,都是零售業(yè)出身,角色與家樂福的采購(gòu)人員類似,只不過他們并不需要真正地將商品買回來(lái),而是去判斷商品的優(yōu)劣并進(jìn)行選擇。

  面向消費(fèi)者端,6688用自己的界面屏蔽了后面所有供應(yīng)商。它們直接進(jìn)入交易環(huán)節(jié)跟消費(fèi)者發(fā)生買賣行為。出了問題,消費(fèi)者直接找他們。而他們首先會(huì)為消費(fèi)者解決問題,之后再去找供應(yīng)商。因此,它們實(shí)際上就是賣中小企業(yè)商品的電子商務(wù)零售,與家樂福類似,只是他們不用像家樂福那樣建造自己的倉(cāng)庫(kù)。6688上產(chǎn)生的訂單被直接發(fā)給后端的中小企業(yè),由企業(yè)按單直接發(fā)貨給消費(fèi)者。產(chǎn)品結(jié)算價(jià)由廠家來(lái)定,它給家樂福什么價(jià)格,也給6688同樣的價(jià)格,產(chǎn)品的零售價(jià)則由6688來(lái)定。 6688的盈利就來(lái)自其中的價(jià)格差。

  起始于2009年2月的6688業(yè)務(wù),發(fā)展到5月底,已有上架商品1.1萬(wàn)種,商鋪1 000個(gè)。久經(jīng)沙場(chǎng)的王峻濤對(duì)這個(gè)新業(yè)務(wù)充滿了期待:“如果我的客戶能像在國(guó)美買大家電那樣提前兩三天付款,我甚至可以把一個(gè)還沒有制造出來(lái)的商品賣給他們。這樣一方面能滿足客戶個(gè)性化的要求,另一方面增加了資金利用時(shí)間,還能大大降低供應(yīng)鏈上的庫(kù)存成本。”

  2009年5月在廣州的“網(wǎng)商交易會(huì)”上,阿里巴巴董事局主席馬云提出了另一種B2B2C模式。他號(hào)召淘寶賣家向阿里巴巴平臺(tái)上的企業(yè)采購(gòu)商品,再賣給消費(fèi)者。不過,這個(gè)思路招來(lái)了業(yè)內(nèi)的疑問:“與其以小訂單的形式把產(chǎn)品分賣給數(shù)量眾多的淘寶網(wǎng)店,阿里巴巴上的商家為什么不直接在淘寶開店?”事實(shí)上已經(jīng)有廠商抱怨,網(wǎng)絡(luò)賣家的訂貨量普遍偏小,操作成本比較高。

  無(wú)論是王峻濤的模式還是馬云的模式,出發(fā)點(diǎn)都是要把數(shù)量眾多的中小企業(yè)與消費(fèi)者需求掛鉤,從這個(gè)角度看,B2B2C模式并不是新面孔。這個(gè)模式在中國(guó)市場(chǎng)的首創(chuàng)者應(yīng)該是攜程,只不過攜程面對(duì)的客戶中,有航空公司這樣的大企業(yè)。在航空公司和賓館經(jīng)營(yíng)者還沒有直接開展B2C業(yè)務(wù)的意識(shí)時(shí),攜程抓住了成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。而目前,隨著航空公司等大企業(yè)B2C業(yè)務(wù)自主意識(shí)的覺醒,攜程開始面臨發(fā)展危機(jī),但這種嫁接方式卻在中小企業(yè)市場(chǎng)被轟轟烈烈地續(xù)演。除了6688和淘寶B2B2C外,活躍在餐飲行業(yè)的飯統(tǒng)網(wǎng)也演繹了另一種攜程模式的變種。

  飯統(tǒng)網(wǎng)成立于2003年12月底,是中國(guó)第一家向消費(fèi)者提供餐廳預(yù)訂服務(wù)的B2B2C網(wǎng)站,眾多的餐廳、飯店是飯統(tǒng)網(wǎng)所連接的B(企業(yè))。截至2009年5月,飯統(tǒng)網(wǎng)擁有遍布全國(guó)的20萬(wàn)家會(huì)員餐廳,累計(jì)訂單200萬(wàn)張,為中國(guó)餐飲行業(yè)累計(jì)貢獻(xiàn)消費(fèi)額10多億元。

  盡管飯統(tǒng)網(wǎng)創(chuàng)建是受攜程模式的啟發(fā),但很快它們就發(fā)現(xiàn),采用攜程那樣通過輸送消費(fèi)者去向餐廳要傭金的模式并不好實(shí)施,因?yàn)椴惋嬇c商旅行業(yè)是不一樣的。酒店因?yàn)楣潭ǔ杀竞芨撸瑸榱吮WC足夠的出租率,對(duì)客源的需求很強(qiáng)烈;而且客戶只要去了,就是一種幾乎標(biāo)準(zhǔn)的消費(fèi)額度。但餐飲業(yè)不一樣。餐廳炒一盤菜,浮動(dòng)成本能超過50%,每一單消費(fèi)者的消費(fèi)額也千差萬(wàn)別。飯統(tǒng)網(wǎng)的創(chuàng)始人、北京鋒訊在線信息技術(shù)有限公司CEO臧力解釋道,“基于這樣的業(yè)態(tài),收取傭金就不能成為主要的盈利模式。”目前,飯統(tǒng)網(wǎng)的收入來(lái)源有三方面:一是會(huì)員年費(fèi),二是廣告,三是消費(fèi)返點(diǎn),這與傭金類似。傭金模式之所以沒有完全被取消,是因?yàn)槟戏降牟簧俨蛷d還是比較認(rèn)可這個(gè)模式的。對(duì)于新加入的餐廳客戶,飯統(tǒng)網(wǎng)首先與對(duì)方在廣告上合作,之后再引入會(huì)員服務(wù)和返點(diǎn)產(chǎn)品。

  隨著聚攏的消費(fèi)者越來(lái)越多,臧力已經(jīng)在留意捕捉、記錄消費(fèi)者的活動(dòng)痕跡。比如消費(fèi)者從哪里來(lái)、瀏覽了哪些餐廳、訂了哪個(gè)餐廳、是通過網(wǎng)上訂的還是電話訂的、又到哪里去發(fā)表了評(píng)論,等等。這些餐飲消費(fèi)傾向不僅有助于飯統(tǒng)網(wǎng)精準(zhǔn)營(yíng)銷,對(duì)餐廳酒店來(lái)說(shuō)也是極具價(jià)值的信息。因此,對(duì)消費(fèi)者的信息跟蹤將形成另一個(gè)吸引餐廳客戶的產(chǎn)品。不過,這需要很大的投入,他們還處在學(xué)習(xí)摸索階段。

  [page]C2B的影子

  互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)已經(jīng)讓精準(zhǔn)捕捉用戶需求成為可能,像臧力那樣意識(shí)到用戶信息商機(jī)者越來(lái)越多。實(shí)際上,淘寶已經(jīng)在針對(duì)用戶群進(jìn)行相關(guān)挖掘,希望判斷出用戶在產(chǎn)生一個(gè)購(gòu)買行為時(shí)會(huì)有哪幾項(xiàng)關(guān)鍵性舉動(dòng),這些關(guān)鍵舉動(dòng)的節(jié)點(diǎn)正是精準(zhǔn)營(yíng)銷的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。有人說(shuō)淘寶要以這些數(shù)量眾多的信息吸引大品牌客戶,但實(shí)際上馬云的野心更大:“企業(yè)必須改變,C2B一定會(huì)成為產(chǎn)業(yè)升級(jí)的未來(lái),以消費(fèi)者為導(dǎo)向、柔性化生產(chǎn)、定制化生產(chǎn)將會(huì)取代現(xiàn)有的方式。”

  馬云所說(shuō)的C2B模式的核心,就是要聚合數(shù)量龐大的用戶群,以終端控制上游產(chǎn)業(yè)鏈、改變產(chǎn)業(yè)鏈的游戲規(guī)則。這種C2B的控制模式在凡客和籬笆網(wǎng)運(yùn)營(yíng)上已經(jīng)有一定體現(xiàn)。它們的階段性成果,讓國(guó)內(nèi)一些起家于社區(qū)論壇的創(chuàng)業(yè)者看到了希望,特別是從社區(qū)轉(zhuǎn)化為B2C的籬笆網(wǎng)更是被后來(lái)者奉作楷模。

  具有10多年零售行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的耿軍就非常認(rèn)可籬笆網(wǎng)的模式。于是,2007年初,他與幾個(gè)好友在深圳創(chuàng)辦了一家以交流聚會(huì)為主的社會(huì)化網(wǎng)站(SNS)—聚橙網(wǎng)。發(fā)展到2007年底,他們開始進(jìn)行C2B的轉(zhuǎn)變—在聚橙網(wǎng)上開展面向深圳地區(qū)的票務(wù)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù),用批發(fā)價(jià)格購(gòu)進(jìn)票,再用零售價(jià)賣出去,通過會(huì)員彼此分享、體驗(yàn),促進(jìn)銷售。

  按照現(xiàn)任聚橙網(wǎng)CEO耿軍的說(shuō)法,社區(qū)只是他們聚合用戶的手段,他們的目標(biāo)就是要做C2B電子商務(wù),這種模式與籬笆網(wǎng)曾經(jīng)的團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)類似?,F(xiàn)在,籬笆網(wǎng)已經(jīng)憑借龐大用戶群力量為上游制定標(biāo)準(zhǔn),聚橙網(wǎng)也在朝這個(gè)方向努力。比如,他們已經(jīng)在一些票務(wù)商品結(jié)算價(jià)上擁有話語(yǔ)權(quán),還承辦了一些國(guó)際明星的演出,充當(dāng)演出經(jīng)紀(jì)。另外,他們還嘗試進(jìn)入演出產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn),甚至演出場(chǎng)館托管經(jīng)營(yíng)等環(huán)節(jié)。根據(jù)耿軍的透露,演出經(jīng)紀(jì)的毛利有60%以上,而產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)的毛利達(dá)80%以上,演出場(chǎng)館托管經(jīng)營(yíng)甚至可以達(dá)到90%。

  經(jīng)過一年多的發(fā)展,聚橙網(wǎng)基于SNS的票務(wù)電子商務(wù)平臺(tái)已經(jīng)成型。2009年前4個(gè)月的銷售額達(dá)到268萬(wàn)元,虧損在2008年第四季度就被打住。那個(gè)季度末,它們盈利0.9萬(wàn)元。

  不過,C2B的方向仍有些不太明朗,連最著名的社區(qū)網(wǎng)站Facebook也還沒有找到合適的盈利模式。國(guó)內(nèi)擁有200萬(wàn)~300萬(wàn)會(huì)員的豆瓣網(wǎng)也處在摸索中。創(chuàng)建于2005年3月的豆瓣網(wǎng)是一個(gè)以書評(píng)、影評(píng)、社評(píng)而著名的社區(qū)網(wǎng)站,目前最主要的收入是圖書銷售鏈接和廣告。但是,豆瓣創(chuàng)始人楊勃并不認(rèn)為這種導(dǎo)購(gòu)模式是他們C2B的方向。實(shí)際上,豆瓣手里握有被認(rèn)為更有價(jià)值的資源—用戶的文化隱私,即用戶喜歡什么書、CD、影碟,經(jīng)常關(guān)注哪些博客等的行為和興趣傾向。這些文化隱私的商業(yè)價(jià)值不僅僅局限在文化商品行業(yè)。

  “也許不久以后,亞馬遜就會(huì)收購(gòu)豆瓣。”—盡管這是一些行業(yè)人士對(duì)豆瓣的一個(gè)玩笑之語(yǔ),但是可以肯定,來(lái)自用戶端信息的影響力會(huì)越來(lái)越大。而這種影響力不僅會(huì)波及線下商業(yè)模式,也會(huì)作用于B2C本身。因此,正如王峻濤的觀點(diǎn):“今天很紅火的B2C網(wǎng)站,如果不適時(shí)調(diào)整模式,幾年后是否能維系都很難預(yù)料。”

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