中小企業(yè)致命的三個問題

問題不在這里，而是很多中小企業(yè)隨著企業(yè)的發(fā)展變大，以上創(chuàng)業(yè)成功因素并沒有轉(zhuǎn)化為管理優(yōu)勢，或者說根本就無法轉(zhuǎn)變成優(yōu)勢，普遍轉(zhuǎn)型成為企業(yè)急需解決的問題。

通過對企業(yè)界的廣泛的調(diào)查和研究，我們認(rèn)為中小企業(yè)急需解決的三個問題分別是：

1、創(chuàng)始人的問題

為什么列為首位，因為這就是事實，創(chuàng)始人讓企業(yè)從概念到現(xiàn)實，從小到大，但是，其個人局限性在從大到強、到一流的過程，將會表露無遺。

首先，他們或缺乏長遠(yuǎn)眼光、或盲目自大，或兩者并存

缺乏長遠(yuǎn)眼光在南方一些企業(yè)比較突出，機會主義或者個人影響力帶來的短期機會讓公司成功之后，不能給憑借過程中逐漸形成的新的優(yōu)勢發(fā)展壯大企業(yè)，給企業(yè)一個遠(yuǎn)大的目標(biāo)，按照南方一些商人的說法，他們是在地上爬，賺到一分錢都是好的，而不管這錢來路是否正當(dāng)，這個業(yè)務(wù)是不是自己應(yīng)該放棄的，對于需要中長期投入的業(yè)務(wù)，完全缺乏投入的信心和勇氣，導(dǎo)致大量商業(yè)機會喪失。

而在北方豪氣萬丈的創(chuàng)始人面前，則要面對賺一分錢的問題——我們有一個觀點，中國有若干個“國”，每個國的人秉性各不相同。我們曾遇到的很多北方企業(yè)，還只有幾個個員工，不到幾千塊錢營收的狀態(tài)，他們就號稱幾年內(nèi)就要整合整個行業(yè)，未來要創(chuàng)造行業(yè)第一家世界500強——鄙視的同時，我們?nèi)匀槐梢?mdash;—這就是中部人的個性，我們不盲目相信任何人，我們只是相信實力，當(dāng)前的實力。

兩者并存的人，當(dāng)然出現(xiàn)在中西部的企業(yè)家，他們喜好喝酒，酒前謙恭，酒后不羈，這是他們的天然秉性，強烈認(rèn)為自己會有所成就，認(rèn)為自己天賦英才；卻又信心嚴(yán)重不足，認(rèn)為既有的限制條件太多，……

其次，經(jīng)驗主義嚴(yán)重，自以為了解商業(yè)，其實對新規(guī)則一無所知

成功的人，當(dāng)然自信，甚至自負(fù)，相信自己的經(jīng)驗。如果只是局限在個人為人方面倒不是太大問題，但是以此經(jīng)營企業(yè)則可能把企業(yè)帶入陷阱。經(jīng)驗主義最大的問題，就是沒有動態(tài)的看待行業(yè)、市場、競爭、客戶等商業(yè)變量，周圍所有的事情都在發(fā)生改變，唯有不斷創(chuàng)新才能生存，怎么能夠拿以前的所謂“成功經(jīng)驗”，“成功模式”照搬照套在全新的市場？江浙一些企業(yè)，超低價格的殺手锏在中國所向披靡，到了歐洲則成了市場進(jìn)入障礙，被驅(qū)逐出市場的根本原因。

第三，任人唯親，不敢用人，尤其是外來的強人

自己的親戚、朋友、共同創(chuàng)業(yè)者、多年的下屬，……

這些與創(chuàng)業(yè)者最親密的人在形成利益集團之后，這個企業(yè)，往往是沒有發(fā)展?jié)摿Φ?。任何公司，新人都在不斷進(jìn)入，如果有了利益集團，就沒有了上升空間；如果有了親密感，就沒有了對新人的基本信任；使新人缺乏一種“正常”的職業(yè)體驗，離開是必然。

曾經(jīng)嘗試使用外來的職業(yè)經(jīng)理，個性鮮明的會對經(jīng)營管理方面的無端、無知的干涉堅決說不，然而，說不往往會被公司政治迫害，但是，沒有關(guān)系，因為有實力，還可以找到新的空間，但是企業(yè)卻失去了引進(jìn)專業(yè)力量的通道。又或者，妥協(xié)于公司政治現(xiàn)狀，不過，妥協(xié)是不好的，妥協(xié)就是同流，而且，這世界沒有永遠(yuǎn)的妥協(xié)，如果陷入內(nèi)部糾葛，其結(jié)果，不是東風(fēng)壓倒西風(fēng)，就是西風(fēng)壓倒東風(fēng)！

此后，企業(yè)留下的，就是創(chuàng)業(yè)者最親密的人，以及他們的親友團，一團和氣的團隊，近期繁殖的團隊，不思進(jìn)取的團隊，基本固化的內(nèi)部利益格局，當(dāng)然也就喪失了發(fā)展的動力！

2、財務(wù)控制的問題

很多人不明白，為什么歐美、乃至香港公司的企業(yè)總部60％以上都是財務(wù)人員，其實，這就是這些企業(yè)之所以能夠“安全”擴張、之所以能夠“跨國”經(jīng)營的根本。我們認(rèn)為：最高領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注點，在小型企業(yè)是業(yè)務(wù)，在中型企業(yè)是財務(wù)，在大企業(yè)則是審計。如果到了一定規(guī)模，還在業(yè)務(wù)為重，其結(jié)果就是，前面撿芝麻，后面丟西瓜。

一個例子比較典型。老板個人膽魄很會打單，不斷爭取到大額訂單。一日突發(fā)奇想準(zhǔn)備在某地設(shè)立一個分公司，以進(jìn)行所謂市場拓展和產(chǎn)品研發(fā)，全過程決策推動，動用了關(guān)系爭取到了當(dāng)?shù)刈詈玫恼猩虠l件，支付了半年的租金。最后，因為有涉外業(yè)務(wù)，老板出國，這個事情沒有人跟進(jìn)，也因為業(yè)務(wù)沒有交代（又或者說，交待了也無法實施），已經(jīng)繳納的20萬元保證金等他回來的時候，已經(jīng)被扣！要知道，20萬元的凈虧損，就是20萬的純利潤，按照該企業(yè)的利潤率，300萬的訂單才能夠獲得這樣的利潤。但是，就這樣被消耗掉了，而且，沒有任何人對此負(fù)責(zé)。

這樣的例子很極端？真正了解中小企業(yè)內(nèi)部運作的人會說，不會，比這嚴(yán)重的還多了！

3、還是人的問題

上述問題，其實為第三個問題建立了“基礎(chǔ)”，上述兩問題說明中小企業(yè)在戰(zhàn)略和決策，以及運營和管理規(guī)范化方面存在嚴(yán)重的問題，由此，勢必要面對第三個問題——員工職業(yè)化的問題。

職業(yè)化是什么——所謂將士用命——表達(dá)的比較極端，但就是這個意思！職業(yè)化的團隊并不是很多中小企業(yè)能夠輕易建立起來的，我們不認(rèn)為發(fā)給員工看看《把信送給加西亞》、《自動自發(fā)》，然后要求寫讀后感，就能夠激發(fā)員工敬業(yè)精神和執(zhí)業(yè)能力，…… 國內(nèi)某知名網(wǎng)站曾經(jīng)發(fā)起過一次討論，敬業(yè)的員工到底是先天的還是后來具備了？

職業(yè)化產(chǎn)生于內(nèi)——企業(yè)只有在招聘的時候，通過諸多重要的指標(biāo)進(jìn)行綜合評估，才能夠找到天然稟賦與企業(yè)文化高度契合，具備職業(yè)化潛質(zhì)的人——他們對自己有較高的目標(biāo)和要求，他們愿意為了實現(xiàn)目標(biāo)，不惜投入大量精力、時間，甚至?xí)簳r忘卻自己的健康和其他個人利益，更重要的，他們有強烈的學(xué)習(xí)意識，不斷通過學(xué)習(xí)強化自身的各種能力——這樣的人到哪里都是中堅力量，快速上升的明星，你能找到你有福了！

職業(yè)化發(fā)展于外——只有企業(yè)具備明確的戰(zhàn)略指引，規(guī)范的運營和管理體系，員工才能在一個自己擅長的崗位開始自己的工作，并通過工作過程、團隊合作，不斷學(xué)習(xí)和掌握新的技能和方法，更重要的是，在團隊和領(lǐng)導(dǎo)的指引下，不斷改善和提升自己，使自己成為一個職業(yè)化的、專業(yè)化的人！

職業(yè)化是一個什么范疇的問題？是企業(yè)文化！企業(yè)文化與公司的“戰(zhàn)略-運營-管理”系統(tǒng)相關(guān)！由此，中小企業(yè)希望走某種捷徑而讓自己的團隊趨向于職業(yè)化，都是難以實現(xiàn)的！