出井伸之：CEO有兩個(gè)責(zé)任

　　一個(gè)責(zé)任是管理過去十年的資產(chǎn)，一個(gè)是責(zé)任是想像另外的十年

　　出井接手索尼、離開索尼的時(shí)間點(diǎn)，都是索尼劇烈的轉(zhuǎn)變期。因?yàn)檗D(zhuǎn)型，出井甚至被掛上從“全球最成功”到“全球最失敗”的頭銜，出井對與轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力有著鐵與血般的感悟。在接受《中國企業(yè)家》專訪時(shí)，出井認(rèn)為，公司的轉(zhuǎn)型像每日三餐那樣稀松平常，而轉(zhuǎn)型時(shí)期的CEO更需要進(jìn)攻型的管理風(fēng)格。

　　作為索尼歷史上頗具轉(zhuǎn)折意義的職業(yè)經(jīng)理人，出井伸之觀察到，另一種轉(zhuǎn)型至關(guān)重要：從創(chuàng)始人到職業(yè)經(jīng)理人。由職業(yè)經(jīng)理人以“通識語言”來管理全球化的公眾公司是必然趨勢，創(chuàng)始人更多則作為符號和象征，成為潛在影響公司發(fā)展的品牌。

　　“平等開放的交流”和“向年輕一代學(xué)習(xí)”，是出井反復(fù)提及的另外兩個(gè)關(guān)鍵詞。前者是管理者做出新決策時(shí)需首要解決的問題，而后者則有助于CEO及時(shí)把握市場變化和顧客需求。

　　《中國企業(yè)家》：您曾是索尼公司的CEO，您在接手索尼、離開索尼時(shí)，索尼都面臨一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)變，您對于公司轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)力有什么心得？

　　出井伸之：領(lǐng)導(dǎo)力不是個(gè)簡單的字眼。讓我們想一想足球運(yùn)動，你有防守狀態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和進(jìn)攻狀態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。當(dāng)你在成長的高速期，在保持發(fā)展高點(diǎn)的同時(shí)，要極力避免失敗，因此需要防守型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在轉(zhuǎn)型時(shí)期，我們尤其需要進(jìn)攻型而不是防守型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這就需要平衡“冒風(fēng)險(xiǎn)”和“做生意”兩個(gè)問題。

　　變化意味著有人要去冒風(fēng)險(xiǎn)。變化有兩種，一種是線型的改變，基本上是漸變的；另外一種是非線型的變化，各個(gè)階段會有很大不同，甚至是跳躍的。

　　因此轉(zhuǎn)型時(shí)期，一個(gè)領(lǐng)袖主要承擔(dān)兩個(gè)責(zé)任：一是管理過去十年的總資產(chǎn)，一是想像另外的十年。當(dāng)我成為索尼總裁的時(shí)候，索尼已經(jīng)是一個(gè)在聲頻和視頻領(lǐng)域都領(lǐng)先的公司了，我試圖在這個(gè)基礎(chǔ)上增添信息科技的元素，這意味著我要冒風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)入新的商業(yè)領(lǐng)域。

　　《中國企業(yè)家》：在您做出轉(zhuǎn)型決定的時(shí)候，您會首先著手什么問題？

　　出井伸之：首先是溝通、交流問題。很多人認(rèn)為進(jìn)入IT領(lǐng)域會削減索尼在視頻和音頻領(lǐng)域的優(yōu)勢，給原有產(chǎn)業(yè)帶來壓力。他們認(rèn)為，視頻和音頻是我們的主業(yè)，我們應(yīng)在這個(gè)基礎(chǔ)上再去創(chuàng)造新的東西，而不是進(jìn)入IT給原有主業(yè)帶來壓力。所以存在著如何跟公司解釋、交流的問題。我認(rèn)為這是非常重要也非常困難的事情，極富挑戰(zhàn)性。

　　我開放了我的家庭海灘，每月兩次，我和人們交流，談我的感受，我也收到公司員工的郵件、反饋，我在索尼公司內(nèi)部的個(gè)人主頁點(diǎn)擊量為90000多次。在商業(yè)領(lǐng)域，不是基于權(quán)威，而是基于平等層面的交流很重要。我還會舉行很多城市會議，我來北京、上海等地，跟當(dāng)?shù)氐墓芾韺雍蛦T工有一些小研討。

　　《中國企業(yè)家》：如果有人觀點(diǎn)不同怎么辦？您如何說服他們？

　　出井伸之：觀點(diǎn)的不同很重要，這不是“是”還是“否”，而是關(guān)于“為什么你這樣想”的真實(shí)討論，有助于相互理解。就好像一家人，夫妻之間、父母與孩子之間，有時(shí)很難理解對方，意見也并不總是一致。在公司內(nèi)部，管理層和普通員工的視角也有不同，不斷地談話、交流是非常重要的。如果你只是大聲叫嚷自己的觀點(diǎn)，可能在一分鐘之內(nèi)有效，隨之而來的是更大的壓力。

　　《中國企業(yè)家》：有些領(lǐng)導(dǎo)者傾向于強(qiáng)制性地推進(jìn)命令？

　　出井伸之：有時(shí)這很必要。管理的種類有很多，有的是結(jié)果式管理，以最終結(jié)果和回報(bào)為衡量標(biāo)準(zhǔn)；有的是行為式管理，以行為過程為衡量標(biāo)準(zhǔn)；有的是命令式管理，不管是對是錯(cuò)，就是要嚴(yán)格執(zhí)行。不能說哪一種管理風(fēng)格最好，我認(rèn)為需要將各種管理風(fēng)格融合在一起。

　　《中國企業(yè)家》：根據(jù)您的經(jīng)驗(yàn)，您如何判斷公司某個(gè)新產(chǎn)品或者某項(xiàng)新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時(shí)點(diǎn)？

　　出井伸之：公司轉(zhuǎn)型不是一勞永逸，而是隨時(shí)都在發(fā)生的。就像你每天會吃早餐、午餐、晚餐，一定程度上在重復(fù)，但是每天的菜單、食譜都會不同。公司需要轉(zhuǎn)型，就像你每天吃東西一樣平常。

　　對于你來說的新戰(zhàn)略，對別人可能是舊戰(zhàn)略。對于索尼來說，電腦是新戰(zhàn)略，我們搭的是最后一班車，對于微軟卻不是，所以很難發(fā)現(xiàn)完全新的東西。如果我們讓泰格。伍茲打棒球，他肯定會拒絕。如果你讓現(xiàn)有的工程師轉(zhuǎn)行做別的產(chǎn)品，也是不可能的。

　　要求一個(gè)領(lǐng)先的公司轉(zhuǎn)型，就像要求一流的體育運(yùn)動員轉(zhuǎn)換擅長的項(xiàng)目那樣難，很有挑戰(zhàn)性。如果你開始新的產(chǎn)業(yè)，最好另外啟用全新的團(tuán)隊(duì)，不要將新的、舊的“一鍋燉”。

　　《中國企業(yè)家》：公司的轉(zhuǎn)型或絕地重生發(fā)生在危機(jī)時(shí)刻并不奇怪，但如何使一個(gè)公司還在比較領(lǐng)先的情況下，就能號召管理層離開“舒適區(qū)”？

　　出井伸之：今天的舒適區(qū)，未必是明天的。科技創(chuàng)新一直在進(jìn)行。1982年，我是索尼公司電腦分部的負(fù)責(zé)人，遇到了微軟的比爾。蓋茨、Sun創(chuàng)始人麥克尼利、軟銀的孫正義，他們都是20多歲，非常年輕。我從他們身上學(xué)到很多東西，發(fā)現(xiàn)一個(gè)全新的世界。當(dāng)時(shí)，比爾。蓋茨講夢想，麥克尼利告訴我互聯(lián)網(wǎng)如何對未來產(chǎn)生影響，孫正義告訴我IT是個(gè)全新的產(chǎn)業(yè)等。

　　科技創(chuàng)新跟年輕人在一定程度上是相關(guān)的。創(chuàng)新性的想法會隨著年齡逐漸消失，而傳統(tǒng)的、決斷的能力會逐漸提升。如果你到了60歲，把自己當(dāng)“國王”，覺得什么事情都知道，那么你就會不了解年輕人的精神，這也就意味著你不再了解你的顧客。年輕人的頭腦和CEO的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)該很好地結(jié)合在一起。

　　《中國企業(yè)家》：您是索尼歷史上的第二位職業(yè)經(jīng)理人（出井的前任是大賀典雄），而這個(gè)公司有很濃厚的創(chuàng)始人文化。您如何評價(jià)創(chuàng)始人文化的優(yōu)勢和缺陷？

　　出井伸之：職業(yè)化的管理對于全球化或者擴(kuò)展規(guī)模很必要。你能控制在上海、香港的公司，可是你如何控制在歐洲或者美國的公司？所以企業(yè)的“通識語言”很重要，這就是所謂的管理進(jìn)化。想想看，如果公司尚小，你可以發(fā)現(xiàn)其中的錯(cuò)誤，然后指正。可是如果是大公司，你無法很快辨識，而需要通過制度管理。

　　創(chuàng)始人的優(yōu)勢在于凝聚力。比如豐田家族，創(chuàng)始人家族只占有1％的股份，可是他們的影響力很大。再比如，阿里巴巴公司的馬云也是很有影響力的創(chuàng)始人。對于公司來說，如何將創(chuàng)始人的影響力和公司本身的影響力聯(lián)合或平衡起來就很有挑戰(zhàn)性，我們需要跳躍式的思維。

　　當(dāng)公司很小的時(shí)候，創(chuàng)始人影響力很大；當(dāng)公司很大的時(shí)候，創(chuàng)始人和創(chuàng)始家族的影響力仍然重要，成了一個(gè)符號或者象征，像品牌一樣，但不再具有傳統(tǒng)管理上的意義。不要對此感到困惑。

　　《中國企業(yè)家》：就您的經(jīng)驗(yàn)來看，處理與創(chuàng)始人的關(guān)系難不難？

　　出井伸之：這是我們會有董事會的原因，既有內(nèi)部董事，也有外部董事。我們向董事會闡述戰(zhàn)略，但這個(gè)董事會不是某個(gè)人的，而是公司的董事會。

　　以索尼為例，當(dāng)我上世紀(jì)90年代成為總裁的時(shí)候，井深大和盛田昭夫兩個(gè)創(chuàng)始人都已過世。我感到很幸運(yùn)，也確實(shí)沒有與創(chuàng)始人直接的沖突。這是一種過程，公司的壽命要大于自然人的生命。對于公司的繼承人應(yīng)該是找到最適合的人，而不是什么創(chuàng)始人的兒子之類的。

　　《中國企業(yè)家》：日本公司的國際化早于中國。當(dāng)中國的聯(lián)想、TCL進(jìn)行全球化，最大的問題在于無法與世界一流的管理對接。您對此有何建議？

　　出井伸之：就數(shù)字進(jìn)行對接是很容易的，比如利潤、收益等。但說到公司管理，以聯(lián)想收購IBMPC為例，IBM有自己的歷史、自己的方式，你如何交流、消化IBM好的部分，結(jié)合聯(lián)想的好的部分，創(chuàng)造出新的東西？這就像夫妻組成家庭，兩人未必有完全一致的想法和價(jià)值觀，但是他們可以組成家庭，可以創(chuàng)造孩子，這個(gè)家庭也可以很完美。

　　索尼幾乎花了十年左右的時(shí)間去懂得如何融合全球文化。你不必刻意改變文化，要保留各自文化中共性的部分，然后相互分享文化成果。求同存異非常重要。在21世紀(jì)，年輕人會遇到各種文化，應(yīng)從不同思維的競爭中去創(chuàng)造新東西，而這沒有惟一特定的解決之道。

　　此外交流需要不間斷的持續(xù)性和準(zhǔn)確性。如果我進(jìn)行簡單的一分鐘演講，順序是A、B、C，可是經(jīng)別人轉(zhuǎn)述可能變成B、C、A，存在信息的誤讀、亂序和流失。在公司也是如此，管理者對于同一個(gè)問題，需要做上百遍的正確順序的溝通才能使員工了解你的真正意圖。

　　出井伸之破解“轉(zhuǎn)型”難題的訣竅

　　公司轉(zhuǎn)型不是一勞永逸，而是隨時(shí)都在發(fā)生的。就像你每天會吃早餐、午餐、晚餐，一定程度上在重復(fù)，但是每天的菜單、食譜都會不同。

　　在轉(zhuǎn)型時(shí)期，我們尤其需要進(jìn)攻型而不是防守型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這就需要平衡“冒風(fēng)險(xiǎn)”和“做生意”的兩個(gè)問題。

　　轉(zhuǎn)型時(shí)，一個(gè)領(lǐng)袖主要承擔(dān)兩個(gè)責(zé)任：一是管理過去十年的總資產(chǎn)，另外則是想像另外的十年。

　　公司轉(zhuǎn)型首先需要是溝通、交流問題。信息傳播存在誤讀、亂序和流失。公司管理者對于同一個(gè)問題，需要做上百遍的正確順序的溝通，才能使員工了解你的真正意圖。

　　有時(shí)候，很有必要強(qiáng)制性地推進(jìn)命令。

　　如果你開始新的產(chǎn)業(yè)，最好另外啟用全新的團(tuán)隊(duì)，不要將新的、舊的“一鍋燉”。