通過流程優(yōu)化來規(guī)范企業(yè)管理體系

　　向管理要效益，通過持續(xù)改進提升企業(yè)管理水平，提高企業(yè)的競爭力是每個企業(yè)都追求的目標之一。目前各種管理體系曾出不窮，都聲稱能解決企業(yè)當前面臨的各種問題，企業(yè)也是病急亂投醫(yī)，紛紛引進各種管理體系。但是當企業(yè)開始執(zhí)行引進的管理體系后發(fā)現(xiàn)，體系之間的沖突問題無法解決，各級管理人員為了應付各項管理體系的要求，疲于奔命。

　　為什么企業(yè)的目的是提升管理水平，實際結果卻是局部改善帶來系統(tǒng)性混亂。我認為根本目的在于企業(yè)管理體系提升缺乏全局性、系統(tǒng)性，引進管理體系時生搬硬套，沒有和現(xiàn)有管理體系有效融合，沒有處理好各項管理體系之間的接口關系。例如我曾咨詢過的電解鋁企業(yè)，安全生產是企業(yè)的關鍵管理指標，而影響安全管理的有生產工藝部的工藝操作規(guī)范、企業(yè)管理部的崗位工作規(guī)范和安全環(huán)保部的HSE管理體系。三套管理體系從不同角度對安全工作進行規(guī)范，形成了好大幾本管理體系文件。當時我感覺比較困惑的一點是誰會有精力把這些管理體系文件看一遍，員工在不了解這些管理文件內容的情況下，如何能夠很好地遵守和執(zhí)行這些體系。實際結果是企業(yè)安全事故時有發(fā)生，而每一起安全事故后都伴隨著違規(guī)操作。其次，管理體系文件建立沒有考慮規(guī)范、約束的對象，像上面提到那個電解鋁企業(yè)，工人的整體水平都很低，大量純文字的管理規(guī)范對于工人而言無異于天書。如何針對不同層次管理者建立管理體系，如何讓被規(guī)范的人更簡單、快速記住規(guī)范、理解規(guī)范是企業(yè)管理體系最緊要問題之一。再次，規(guī)范各套管理體系的表述方式，也是減少體系沖突的方法之一。還是在上例中那個電解鋁企業(yè)中，企業(yè)也建立了一部分流程和管理標準，但是實際執(zhí)行效果比較差。原因就在于流程描述不規(guī)范，無法嚴格按照流程執(zhí)行。

　　管理的根本在于如何能夠使相關人員嚴格按照管理規(guī)范操作，各部門、崗位之間相互配合、相互協(xié)作形成整體合力，引進管理體系必須要和原有體系融合，企業(yè)的整體競爭力才能提升。就像《笑傲江湖》中的令狐沖，機緣巧合吸入許多別人內力，可是自身沒有化解內力的法門，結果痛苦的死去活來，最后在少林寺老和尚幫助下，才將吸入的內力化解，成為自身可以用的內力，才成為一代大俠。

　　如何才能有效整合各種管理體系，充分吸收各套管理體系之間的優(yōu)勢為企業(yè)所用，這是每一個企業(yè)都面臨的問題。企業(yè)引入流程優(yōu)化就能夠比較好的解決這一問題。流程優(yōu)化就是針對企業(yè)內部管理存在的問題，改正流程運行不順暢、不規(guī)范之處，提高企業(yè)流程運行效率，其中包含著企業(yè)流程體系建立、改進、提高一系列內容。流程優(yōu)化和再造自從20世紀90年代經哈默和錢皮提出以來，已經發(fā)展出了一系列工具，這些工具具有不同的適應性。而就一個完整的管理體系建立來說，從價值鏈出發(fā)，逐層分解，建立企業(yè)的流程體系是比較不錯的選擇。基于以下幾點我認為能夠通過流程優(yōu)化來建立企業(yè)的管理體系。

　　一、企業(yè)管理核心是對人的行為的約束，使人的行為符合企業(yè)發(fā)展目標要求。企業(yè)無論自動化程度如何，都要靠人來實現(xiàn)，協(xié)調人與人之間的關系就是管理的重點。流程是近幾年發(fā)展起來的有效管理工具，能夠從不同層次描述不同部門、崗位之間的員工處理各項事務的協(xié)作關系。這種描述和傳統(tǒng)文字描述相比具有簡單、明了、容易在企業(yè)內部固化的優(yōu)點。

　　二、企業(yè)是一個有眾多人組織起來的群體，任何企業(yè)都有其固有的價值創(chuàng)造體系，需要不同技能的員工來協(xié)作來實現(xiàn)，這種人與人之間協(xié)作關系就構成了企業(yè)的流程。

　　企業(yè)內有的流程對創(chuàng)造價值起主導作用，有的起輔助作用，有的不起作用，有的甚至起反作用。流程體系建設可以使這些協(xié)作關系顯性化，使人能容易發(fā)現(xiàn)流程之間不銜接、甚至沖突之處，從而能夠改進流程。在引進新的管理體系時，也容易看出不同管理體系融合時的沖突之處。

　　三、從不同管理體系適用范圍看，好多管理體系都是針對企業(yè)內部管理某一局部問題，沒有兼顧橫向協(xié)調關系。而流程管理體系則側重于各項管理職能的橫向銜接，把工作橫向分配到各協(xié)作部門。

　　四、企業(yè)一般可以通過建立基本流程體系為骨干，其他管理體系各項要求可以分解，融合到企業(yè)流程體系中去。例如內部控制管理體系建設包括監(jiān)控、信息和溝通、控制活動、風險評估和控制環(huán)境等管理體系建立，而這一系列體系建立都可以在基本流程體系框架內完成。監(jiān)控活動可以通過內部審計流程來實現(xiàn)；信息和溝通可以通過報表體系及其他信息交流流程來實現(xiàn)；業(yè)務從不同主體之間流過基本就滿足了內部控制的要求。

　　五、以一套流程體系來融合相關管理體系，可以使企業(yè)的管理體系簡單化，便于員工記憶和理解。任何管理體系，只有員工記住了、理解了，才能遵照執(zhí)行，過多的管理體系只能帶來混亂。

　　當前企業(yè)之所以幾套體系并存，關鍵在于企業(yè)內部部門之間協(xié)作不暢，各部門各自為政，甚至不愿意和其他部門協(xié)作來解決本部門問題，而企業(yè)管理部門沒有能力協(xié)調各部門之間的管理體系。因此加強企業(yè)管理部門的力量和權威，有企業(yè)管理部門統(tǒng)一負責各項管理體系的引進和日常管理，企業(yè)管理體系之間的沖突現(xiàn)象才能逐漸消除。