創(chuàng)業(yè)，一個CEO的成長

　　波音公司CEO詹姆斯。麥克納尼對三家大公司都產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。他是如何做到這一點的呢？他的答案是：幫別人做得更好

　　很難找倒像波音公司（Boeing）首席執(zhí)行官詹姆斯？麥克納尼（W.James Mc Nerney）那樣的人，在多個行業(yè)都成為表現(xiàn)杰出的管理者。他在通用電氣公司干了19年，負(fù)責(zé)亞洲業(yè)務(wù)、燈泡業(yè)務(wù)、噴氣發(fā)動機業(yè)務(wù)，等等，業(yè)績非常出色，所以在2000年底成為接任前首席執(zhí)行官杰克？韋爾奇（Jack Welch）的最終候選人之一。在他落選后，3M公司幾乎立刻將他招至旗下，聘為首席執(zhí)行官。在他的管理下，3M公司的股票價格上漲了34％.2005年年中，他離開3M公司，出任波音公司CEO.自那以后，波音股票價格上升了30％.57歲的麥克納尼最近接受了《財富》雜志的杰弗里？科爾文（Geoffrey Colvin）的采訪，談到了他父親和杰克韋爾奇對他的重要影響、他怎樣幫助員工成長、他欣賞史蒂夫？喬布斯（SteveJobs）的原因等等話題。

　　在商界和其他領(lǐng)域，大部分人都在發(fā)展了一段時間后就停滯不前，但少數(shù)人卻能夠保持長期持續(xù)的發(fā)展。你是不是有意識地在努力不斷發(fā)展和提高？

　　我先談?wù)勅说某砷L，包括我個人的成長，而不是說公司的戰(zhàn)略或產(chǎn)品。我之所這樣說，是因為我相信，如果管理和參與公司成長的人成長了，那么從很多方面來說，公司就會自動成長。我頭腦里有這樣一種想法：我們每個人每年都要提高15％.這通常意味著你要有領(lǐng)導(dǎo)能力，也就是指（為你的員工）規(guī)劃路線、激勵他們做出業(yè)績的能力──這是你對這個崗位的價值，核心是要有勇氣去做該做的事情。我傾向于從幫助他人成長的角度考慮這個問題。我認(rèn)為自己是價值增值的推動者，而不是親自指揮軍艦乘風(fēng)破浪。

　　你對那些能夠成長和不能成長的人有什么評價？你能事先發(fā)現(xiàn)哪些員工屬于哪一類嗎？

　　不，不是總能事先發(fā)現(xiàn)。通常，這取決于非常個人層次的因素──接受變化，勇于變化，工作努力，善于協(xié)作。我所做的就是發(fā)現(xiàn)如何釋放人們的這些品質(zhì)，因為大部分人都有這些內(nèi)在素質(zhì)。但是，他們（經(jīng)常）被束縛在一種槍打出頭鳥的官僚主義的環(huán)境里，這使他們的職責(zé)越來越狹窄，結(jié)果離公司的使命越來越遠(yuǎn)──最后成了某些經(jīng)理的機器上的零件。

　　你有沒有碰到過覺得自己完全缺乏某些能力的人──覺得自己根本沒辦法為某些事情做出貢獻？

　　這個問題我也想過很多次。我最終對這個問題的定位是：你對人們的期待必須是很基本的，并且這些期望與人們的風(fēng)格、文化以及他們的職能無關(guān)。所以，當(dāng)我們討論為我們自己和我們的員工制定路線的能力、提出高期望和激勵員工的能力、樹立適當(dāng)?shù)膬r值觀的能力、發(fā)現(xiàn)方法和做出成績的能力等，指的都是非?；镜哪芰Αo論你是一個偏遠(yuǎn)的實驗室中的實驗員，還是在一個大型服務(wù)組織里領(lǐng)導(dǎo)著上千人的領(lǐng)導(dǎo)，都需要這些能力。而且，任何性格和背景的人都可以具備這些能力。

　　進入3M公司和波音公司之前，你曾在寶潔（Procter&Gamble）、麥肯錫（McKinsey）和通用電氣（GE）這三家在管理發(fā)展領(lǐng)域舉世聞名的組織工作。你是不是嘗試整合各種互補的經(jīng)驗，使自己成為一個更全面的商業(yè)人士？

　　我意識到了這一點。我很幸運能在通用電氣公司成長，在通用電氣，只要干得好，就自然能做到這一點。但是，如果沒有發(fā)生這種情況，我會主動提出要求，因為我需要拓寬視界。這會增強你遇到不同情況時觸類旁通的能力，提高你的自信和審時度勢能力。

　　你過去的哪些經(jīng)驗對你的發(fā)展最重要？

　　做通用電氣的亞洲區(qū)總裁的經(jīng)驗最重要。我可以從一個局外人的角度觀察公司。杰克（韋爾奇）沒有給我任何藍(lán)圖，只是對我說：“亞洲是我們擁有的最大機遇，但我們還沒有什么成就──去看看應(yīng)該怎么辦。”這段經(jīng)歷非常有價值。另一次很重要的經(jīng)驗，就是做韋爾奇的下屬。他是一位相當(dāng)出色的領(lǐng)導(dǎo)者，意志堅決，又富有靈感。在3M公司的經(jīng)驗也很重要，那里有一群需要創(chuàng)新的杰出人才組成的團隊。那對領(lǐng)導(dǎo)能力絕對是一種挑戰(zhàn)。

　　除了韋爾奇之外，還有誰對你的發(fā)展最為重要？

　　我很幸運，有一位偉大的父親。他是位教授，同時又是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者（是BlueCrossBlueShield公司的首席執(zhí)行官）。他也有韋爾奇的特點，不怕變化，并且樂在其中。我往往受到一些人的啟發(fā)。比如說史蒂夫喬布斯，還有他將創(chuàng)新商業(yè)化的能力。那正是3M公司不斷為之奮斗的事情──公司里有很多創(chuàng)新，但怎樣把創(chuàng)新持續(xù)地商業(yè)化呢？這個家伙是我認(rèn)識的人中在這方面做得最好的。對于他將創(chuàng)新商業(yè)化的能力，我欽佩之至。

　　研究發(fā)現(xiàn)，所有領(lǐng)域的杰出人才往往在小時候就從父母那里得到很多鼓勵。

　　毫無疑問，在我的家庭，父母對我們有一種期望，在功課、運動方面要做得出色，舉止得當(dāng)。我從這種期望中得到的東西是，我不怕對人們有適當(dāng)?shù)钠谕＿@會幫他們做得更好；如果你對他們沒有適當(dāng)?shù)钠谕褪窃趥λ麄?。我認(rèn)為，世界上最悲哀的事情就是父母對子女的期望過低。突然間，他們到了21歲，表現(xiàn)并不出色。如果當(dāng)時你對他們要求更苛刻，期望更高，他們會更優(yōu)秀。我從父親身上得出了這個結(jié)論。正像我妻子跟我說的那樣，這可能讓我變得有點過分集中精力，有點感情麻木，有點過分以目標(biāo)為導(dǎo)向。但是，這都是伴隨高期望而來的副產(chǎn)品。

　　人們經(jīng)常用體育與其他領(lǐng)域進行類比。你很熱愛運動──你覺得這種類比正確嗎？

　　完全正確，雖然現(xiàn)在這樣說已經(jīng)很老套了。我參與的都是團體運動，冰球和棒球。整個團隊的動態(tài)和企業(yè)很相似。領(lǐng)導(dǎo)地位是爭取來的──隊長是靠實力得到這個位置的，并不是因為他是教練的兒子。這些道理我們都知道，但在今天的世界，不斷提醒自己，這不是個壞主意。公司迷失方向的時候，主要是弄不清這些基本的領(lǐng)導(dǎo)問題。

　　不斷強迫自己改進是很困難的，甚至是很痛苦的。為什么有些人能做到，有些人做不到，這基本上是個謎。你對此有什么見解嗎？

　?。ㄩL時間的沉默。）這個問題很好。我知道有些人生來就不安于現(xiàn)狀。再說說韋爾奇。昨天發(fā)生了什么并不重要，明天會發(fā)生什么才是唯一重要的事情，每天都是如此。我不知道是不是從小訓(xùn)練自己上廁所時就開始了，如果你的父母對你有很高的期望，你就會不斷成長來滿足他們的期望。這是一點。另一點是，成功和成就可以帶來更多的成功和成就。一直成功讓人感覺很好，看到與自己共事的人取得進步和成就也讓人感覺很棒。也許當(dāng)你年輕的時候，得到了這個火種，然后火種會自己變大。接下來的問題就是，你如何把這個火種傳遞給沒那么幸運、年輕的時候沒有得到火種的人。這又回到了領(lǐng)導(dǎo)特征的問題上──提出高期望，激勵員工，讓他們樹立起對他們的生活和宗教信仰重要的價值觀，并把這些價值觀帶到工作崗位上來。

　　那些有關(guān)個人的結(jié)論也適用于整個公司嗎？

　　是的，從制度上看，機敏通常是今天領(lǐng)導(dǎo)一個組織的關(guān)鍵。你必須對市場動向、競爭狀況、優(yōu)勢劣勢以及過去十年可能發(fā)生的變化有一個清醒的認(rèn)識。關(guān)鍵在于，你如何用一種員工喜歡的方式領(lǐng)導(dǎo)他們。做不到這點，工作上就會出現(xiàn)混亂。如果你可以建立一個擁有我們談到的那些個人特征的團隊，怎么把這些特征體制化呢？這就是我們在波音公司面臨的領(lǐng)導(dǎo)挑戰(zhàn)，我們一定會解決這個問題，我們有這個決心。