專訪Google CEO施密特:每周親自閱讀一百封簡歷

2008-05-18 14:21:38      劉陽

    施密特小檔案:出生:1955年,學(xué)歷:加州大學(xué)柏克萊分校電機(jī)信息博士,經(jīng)歷:貝爾實驗室等研究機(jī)構(gòu)工程師;1983年加入升陽領(lǐng)導(dǎo),Java技術(shù)開發(fā)計劃,升至技術(shù)長;1997年任網(wǎng)威CEO,現(xiàn)職: Google CEO。

    Google鼓勵員工搞「小團(tuán)體 」 落實好點子

    施密特,讓Google五年獲利成長四十一倍、股價沖破七百四十美元,一個全球市值最高的網(wǎng)絡(luò)公司CEO,竟每周親自閱讀一百封履歷,因為他相信,只要能聘到聰明的員工,就能找到最棒的答案。

    你可以想象一個全球超過一萬名員工的成功企業(yè), CEO卻花時間做人資經(jīng)理的工作,每個禮拜看一百封履歷,親自過濾人才嗎?如果你很難想象,那么這個人就是你一定要認(rèn)識的……。

    十五日下午,在香港君悅頂層豪華套房,俯視整個維多利亞港的華麗海景前,《商業(yè)周刊》采訪團(tuán)隊獨家專訪到網(wǎng)絡(luò)世界里最有影響力的 CEO,Eric Schmidt(艾瑞克-施密特)。

    施密特身高一百八十幾公分。他常笑,而且經(jīng)常是嘴角、眼角一起笑,第一眼看上去,他像溫和的大學(xué)教授,而不是在商場嗜血競爭中沖鋒陷陣的世界級 CEO.直到我們談起Google的策略和未來,他淺藍(lán)色的眼睛里,才透出一股強(qiáng)烈的精光。

    網(wǎng)絡(luò)世界最有影響力的人,完成五十件購并,擅長刺激公司成長

    施密特每一個動作,都經(jīng)過精準(zhǔn)的控制,他的行蹤也高度保密。在我們采訪當(dāng)天,中國媒體才大幅報導(dǎo),施密特將第四次訪華,其實他早開始中國之行,密集和部屬、合作伙伴開會,調(diào)整在中國的布局。采訪前兩個小時,Google才告知我們確實的采訪地點。采訪時,旁邊也有貼身保鑣拿著馬表計時……。

    施密特曾帶領(lǐng)團(tuán)隊研發(fā)出挽救升陽的Java系統(tǒng),被升陽重用一路升為技術(shù)長。加入Google之前,他是國際級企業(yè)網(wǎng)絡(luò)軟件大廠網(wǎng)威(Novell)的 CEO,拯救網(wǎng)威免于虧損。

    如今施密特是網(wǎng)絡(luò)世界里最懂得如何刺激公司成長的人。在他二○○一年進(jìn)入Google擔(dān)任 CEO之前,Google還是家不賺錢的小公司,靠提供大型網(wǎng)站搜尋服務(wù)賺錢,不過是網(wǎng)絡(luò)世界搶食面包屑的小角色。

    二○○一年他加入Google.那一年,Google就轉(zhuǎn)虧為盈。第三年Google在他手中上市; 二○○四年掛牌時,股價只有八十五美元,但三年后,股價漲了七?七倍,股價一度高達(dá)七百四十一美元,一股要新臺幣(挖貝網(wǎng)注:原文如此,本文為我們臺灣人)二萬二千七百六十元!

    而不過六年時間,Google已經(jīng)逼得微軟 CEO鮑爾默(Steve Ballmer)公開宣布,要用四百四十六億美元的天價收購雅虎(Yahoo),全力和Google競爭。

    施密特靠快速創(chuàng)新,不斷推出新產(chǎn)品,在短時間內(nèi)翻轉(zhuǎn)戰(zhàn)局。在他上任那一年,Google只推出三種新網(wǎng)絡(luò)服務(wù),到二○○五年,Google一年卻能推出十五種新服務(wù),許多都是在敵人根本沒想到的新市場展開攻擊。而且他上任期間,完成五十個關(guān)鍵購并,像購并YouTube,就讓Google成為網(wǎng)絡(luò)影音市場的老大。

    但施密特認(rèn)為,他能帶領(lǐng)Google快速成長,最關(guān)鍵的兩件事情,第一是他懂得找對的員工,第二則是他懂得用共同決策的方法,從聰明的員工身上找到最棒的答案,「決策流程,才是Google帶動創(chuàng)新的核心Know-how(訣竅)?!顾治觥?/p>

    在一般公司,全球 CEO不會管招募員工這類小事,但施密特不但管,每個星期都會親自看進(jìn)入最后一輪競爭的應(yīng)征者文件。

    究竟Google過去漂亮的成績單背后,神奇的配方是如何產(chǎn)生的?在這次專訪里,施密特暢談他如何管理創(chuàng)新的兩大重點:人才和決策流程,以及他對Google未來的看法。以下是專訪摘要:

    集體決策會議歡迎踢館,但每一次討論都有最后決定日

    《商業(yè)周刊》問(以下簡稱問):你二○○一年進(jìn)Google,擔(dān)任 CEO(CEO)的六年間Google成功上市,營收成長三十六倍、獲利成長四十一倍。

    我們認(rèn)為你最主要是做對兩件事:第一、找到全世界最聰明的人,第二、從這群最聰明的腦袋里擠出智慧,所以你發(fā)展出集體決策會議模式。你同意這個觀察嗎?

    施密特答(以下簡稱答):大致上正確,Google創(chuàng)立時的目標(biāo),就比一般的公司要大,我們要搜集全世界的信息,提供給每一個人,為了這目標(biāo),我們想建立一家非常有創(chuàng)造力的公司,所以必須招募到能認(rèn)同這目標(biāo)的人,放手讓他們創(chuàng)造新產(chǎn)品,這是個很有趣的過程。

    問:我了解你要找出全世界最聰明的腦袋的思維,但是,身為全球市值最大的網(wǎng)絡(luò)公司的CEO,你和兩個創(chuàng)辦人堅持全世界每一位想進(jìn)Google的工程師,都要你們審查過才能進(jìn)公司,哇,你應(yīng)該很忙,這不是人資經(jīng)理就可以做的小事嗎?

    答:你要公司成長,最重要的決定就是你究竟聘用什么樣的人。所以聘用什么樣的員工,在公司發(fā)展的任何階段,都是你經(jīng)營上能做的最重要決定。在一般公司,決策流程通常是由下而上的,聘人的決策質(zhì)量也沒有經(jīng)過檢驗。

    有一天,佩吉(編按:Larry Page,Google兩位創(chuàng)辦人之一)告訴我,要預(yù)測公司成長最簡單的指標(biāo),就是看我們每個星期招募到什么樣的人,唯有這樣才能確認(rèn)我們是否聘到最聰明的人。我們有一個委員會跟新聘的人面談,如果他們覺得不錯,會再把人選送到我這里做最后決定。這種查核流程,會確保我們「只聘最好的人」,這是很容易了解的道理,但很少企業(yè)這么堅持。

    問:因此,你一星期自己會看多少履歷表?

    答:我一個星期看大概一百封履歷表,每個星期花好幾個小時看履歷表,通常是星期一主管會議后看。我星期一處理經(jīng)營和人事問題,星期二、三處理產(chǎn)品問題。

    問:我們從你接受《財星》(Fortune)記者的一篇訪談,看到你建置出集體決策會議(鼓勵會議中要有「異議分子」,只要有一個人不同意,即便CEO同意了,也還要重來,用此極盡所能的逼出創(chuàng)意)。但據(jù)我們了解,在這模式前,Google原本是個沒有會議的公司。我們無法想象……。

    答:那時候根本沒有任何會議(大笑)。二○○一年之前的Google,就像一個很大、很有趣的派對,每個人整天就是講話、討論,從中產(chǎn)生新的想法,但我到了之后,我說,「讓我們每星期來開一次會吧」。

    我的模式是,每星期一開經(jīng)營會議,每星期二、三開產(chǎn)品會議,評鑒新產(chǎn)品,新產(chǎn)品的開發(fā)團(tuán)隊要加入,跟我們辯論他們的成果究竟好不好,討論內(nèi)容各式各樣都有(All over the map),開會的目的是要最棒的點子。通常,最棒的點子,都不是大家腦子里認(rèn)為的主流想法。佩吉、布爾(指Google創(chuàng)辦人Larry Page和Sergey Brin,現(xiàn)在負(fù)責(zé)新技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā))和我都是工程師。他們兩位會在開完會那一周,跟工程師做更仔細(xì)的評估,從這個會議里做的產(chǎn)品檢討內(nèi)容,會再產(chǎn)生更多更細(xì)部的產(chǎn)品評鑒。

    強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)不會產(chǎn)生最好的結(jié)果,讓一群人做決策,永遠(yuǎn)比一個人好

    問:開動腦會議,一般看法,參加的人數(shù)不超過十個,但你喜歡開大會,為什么會找?guī)资畟€人來開?不會很混亂嗎?

    答:你要知道,我們的會議跟一般的動腦會議不同,我們會對每一次討論設(shè)定最后要做決議的日期。因為我們是在經(jīng)營公司,如果只是永無止境的討論,就變成像在大學(xué)做研究,永遠(yuǎn)不會有結(jié)論,在Google,時間一到,我們就會對每個提案做出決定,是yes還是no。(挖貝網(wǎng)注,這個方式在國內(nèi)不一定行得通)

    問:開放式討論的優(yōu)點是能集眾人智慧,但是處理不好會堅持己見,形成對立,聽說以前,為了決定和AOL合作的策略,你跟兩個創(chuàng)辦人之間都爭執(zhí)到無法做最后決定……。

    答:那是六年前,我跟佩吉、布爾對要不要跟AOL合作,無法達(dá)成共識。我覺得這個合作案太危險了,他們卻覺得這個合作案是個好生意,我們分裂成兩派意見,雙方都無法同意對方的看法,甚至對對方大吼大叫。我就說,「我們停止討論,以后,我們每天四點鐘開會,討論這個問題,直到我們都同意結(jié)論為止,」他們說好。

    第二天四點,所有人又回來討論這個問題,有很多新的進(jìn)展,第三天下午四點,我們再聚在一起討論,最后我同意了他們的看法。結(jié)果證明,這是個好生意。

    問:你曾經(jīng)提到《群眾的智慧》(The wisdom of crowds,James Surowiecki著)這本書對你管理Google的影響,可否談這本書如何影響你后來建置集體會議模式?

    答:這本書很有趣。大家習(xí)慣強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo),大家的想法是,老板知道所有的事情,比較聰明,也有權(quán)力決定事情,就讓他做決定吧。但問題是,這并不會產(chǎn)生最好的結(jié)果,從統(tǒng)計上來看,找到最好答案的方法是透過達(dá)成共識,在指定時限內(nèi)找到最好的點子,這本書就舉了很多例子,像股票市場,如果由一群人來做的投資決策,獲利比一個人做的決策要好得多。

    問:很多人讀過這本書,卻沒人發(fā)展出Google的會議決策模式。為什么你可以?

    答:我不知道。這是一定可以復(fù)制的模式,不是什么秘密。

    讓聰明員工告訴你該怎么做,聆聽會比講話學(xué)得多

    問:有人形容你的專長,是在會議里抓住各式各樣的贊成和反對意見,整合成最終決策,就像交響樂團(tuán)的指揮。在這個決策過程,管理者要有什么能力才能駕馭這樣的天才組織?

    答:領(lǐng)導(dǎo)有創(chuàng)意的聰明人,你不能只告訴他該做什么,而是該由他來告訴你,公司該怎么做。我們花很大的力氣,聘用受過非常、非常好教育的人,他們不喜歡只是聽命令辦事,但如果我換成用討論的方式,你會說,「好,我會把我的部分完成」。我的角色需要聆聽,我領(lǐng)導(dǎo)公司有兩個基本原則,當(dāng)我說「我認(rèn)為」的時候,這個「我」,只是指我個人的意見。另一方面,我靠聆聽比從講話學(xué)得多。這兩個領(lǐng)導(dǎo)原則其實是很明顯的,但很多領(lǐng)導(dǎo)者卻早就忘記。

    問:知易行難……。

    答:對,要做到很不容易,我也經(jīng)常犯錯。我花太多時間談自己的想法,我也會抓狂,直接命令部屬「你一定要這樣做」,這個時候就得克制自己。

    有想法卻不去嘗試,才是最大的成本

    問:對Google來說,最大的成本是什么?

    答:Google最大的成本,不是稅金,是機(jī)會成本,是有想法卻不去嘗試的機(jī)會成本,對我們是很大的,就算沒找到最完美的點子也沒關(guān)系,就要去試才有機(jī)會。

    問:我們從二○○七年的財務(wù)報表上看到Google的營收與獲利成長都趨緩(編按:去年十一月出現(xiàn)六年來首度營收成長停滯,股價從七百四十一美元跌到四百一十九美元,四成四市值蒸發(fā)),許多人也在擔(dān)心,Google的高成長榮景是否已近尾聲,你的說法呢?

    答:我們不能談股價,我們對Google的未來,是看得很長遠(yuǎn)的。我的看法是,大家是不是越來越常使用網(wǎng)絡(luò)?是!廣告產(chǎn)業(yè)是不是在成長呢?是!我們有沒有更有意思的新產(chǎn)品要推出?是!看這三個問題的答案,我相信我們未來狀況還會不錯。我對短期變動不擔(dān)心,眼光要看長。

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