春蘭連續(xù)三年虧損面臨退市
那么，春蘭是如何由行業(yè)的龍頭走到退市邊緣的呢？業(yè)內認為多元化是導致春蘭面臨退市的主要原因，但對此春蘭電器媒體關系負責人于順年卻表示：“多元化戰(zhàn)略思想沒有錯，企業(yè)走到這一步主要是市場競爭因素所致。”
“多元化思想沒有錯”
上個世紀90年代，家電行業(yè)內3只股票是股票玩家最為關注的，做空調的春蘭、做彩電的長虹和做洗衣機的海爾。
90年代初到21世紀初期頭一兩年，是春蘭最為輝煌的時期，在市場份額上，春蘭占領了國內大半的市場；在品牌上，春蘭的品牌溢價是當時一些中小品牌難以企及的，包括現在的空調大佬格力在當時也難與之抗衡；在渠道上，當時要想銷售春蘭空調，必須排隊；在生產上，春蘭制冷依托春蘭集團的研究實力，在技術和新品推出方面保持行業(yè)絕對的領先，到目前為止，春蘭在空調技術領域的研發(fā)實力仍保持前列。
在其后的發(fā)展中，春蘭空調為什么就此沉淪下去，走到退市的邊緣？在業(yè)內人士看來，多元化是春蘭失敗的主要原因，春蘭股份母公司春蘭集團涉足企業(yè)制造和混合動力電池制造等。而春蘭股份也在多元化的道路上越走越遠，其中在2001年，春蘭股份和關聯(lián)方春蘭集團聯(lián)合組建了江蘇春蘭摩托車公司、江蘇春蘭動力制造公司、江蘇春蘭機械制造公司、西安慶安制冷設備股份、泰州春蘭電子有限公司和春蘭電子商務公司等多家參股公司。
不過，春蘭股份媒體關系負責人于順年表示：“多元化的戰(zhàn)略思想并沒有錯，企業(yè)要做大做強必須這么做。”
“國外家電企業(yè)很難做長久，發(fā)展幾十年就會走入衰退期。”春蘭的多元化戰(zhàn)略考慮出自春蘭掌門人陶建幸對于家電行業(yè)的擔憂。在陶建幸的戰(zhàn)略中，在企業(yè)能夠穩(wěn)定獲取利潤的時候，就要開始尋找和培育新的利潤增長。
但走多元化之路的決策導致的后果卻并不如人愿。從2002年開始，春蘭股份公司的業(yè)績開始出現下滑，總額為1.48億元，凈利潤為1.2億； 2001年兩項指標各為2.89億元和2.30億元。
2003年，春蘭的業(yè)績下滑加速。其中春蘭摩托車、春蘭動力制造和春蘭機械制造3個公司分別虧損3401.70萬、1361.72萬和10.71萬，這一年，春蘭股份的利潤總額和凈利潤出現大幅下滑，分別為8868萬和6149萬，相較于2002年，業(yè)績下滑幅度達到50%。
另一方面，2003年，春蘭在主業(yè)空調和洗衣機方面首度出現虧損。2003年，春蘭股份兩大主要資產蘇州春蘭空調器有限公司和江蘇春蘭洗滌機械有限公司分別虧損9.28萬和2712.12萬元。
2004年是春蘭股份有盈利紀錄的最后一年。這一年，春蘭的利潤額和凈利潤額已到了崩潰的邊緣，分別為1660萬和795萬元，與2003年比，業(yè)績下跌了90%以上。其中春蘭洗滌機械虧損3107萬，春蘭摩托車虧損4208萬。
造成這種局面的主要原因在于空調行業(yè)市場環(huán)境完全轉變的情況下，春蘭沒有能做強主業(yè)，而是繼續(xù)在非主業(yè)方面加大投入，錯失了市場良機。
因此，在企業(yè)的發(fā)展慣性下，到2005年春蘭由盈利期轉入全面虧損期。其利潤總額和凈利潤分別為負2417萬和負2595萬，同時，這一年，春蘭的海外市場也首度遭遇虧損，虧損幅度達36.75%。
但即使在這樣的虧損狀況下，春蘭仍沒有放手多元化之路。仍拿出1.8億的資金增資春蘭動力制造公司壓縮機項目。而在公司盈利方面的策略則是通過內部的資產重組，包括轉讓江蘇春蘭摩托車公司35%的股權。
在贏得主業(yè)空調市場的競爭方面，春蘭仍然沒有切實可行的措施，還是年復一年的老調子，降低采購成本和管理成本，同時要擴大自有渠道的建設力度，同時做好新品的推出，但這些常規(guī)的市場策略難以適應當時的競爭。
“春蘭在實施多元化的過程中，如何解決多元化方面存在問題，這涉及到企業(yè)的體制、機制等問題。”對于春蘭多元化出現的結果，于順年如此表示。
渠道不力動搖市場
在2005年全面虧損之后， 2006年，春蘭開始加強在主業(yè)上的發(fā)展。其中最重要的一條是加強渠道建設，春蘭決定自辦銷售點5000個，首度設立了區(qū)域管理中心，為的是更好地管理駐外機構。
這時的春蘭在市場策略、渠道和新品推出方面都落后于競爭對手，而在產能和規(guī)模優(yōu)勢方面也逐漸被競爭對手趕超，特別是當年處于小弟弟級別的格力電器，已甩開春蘭成為空調業(yè)的真正第一。在資本市場上，家電行業(yè)一波兼并重組的高潮到來之際，春蘭空調沒有抓住這一機會實現翻身，而是繼續(xù)在自己的小圈子里打轉，錯失良機。而美的電器、格力空調等一批企業(yè)通過資本運作，已完成了對市場的圈地。
渠道存在問題是春蘭市場銷售不力的主要原因。于順年表示：“1997年公司為解決渠道價格問題，做出的一些渠道決策動搖了市場根基。以前一個省有8—10家經銷商，為了防止一些經銷商一枝獨秀，壟斷渠道價格，所制定的一些政策讓經銷商不愿意與公司保持溝通。面對這種情況，當時公司高層提出渠道要多條腿走路，開始自建渠道和發(fā)展經銷商兩條腿走路。其實這里面還是經營理念的問題，當時一些經銷商虧損了，向廠家提出各種要求，所以企業(yè)做出了一些其他方面的渠道調整。”
但2006年春蘭在渠道上的一番努力并沒有獲得良好的市場回報。利潤總額和凈利潤虧損幅度卻達到了驚人的2.03億和1.98億，市場份額在這一年進一步遭到削減。春蘭主業(yè)之一的江蘇春蘭洗滌機械有限公司這一年的虧損達到2284.91萬元，從2003年開始到2006年一直持續(xù)虧損。
伴隨春蘭業(yè)績下滑而產生的是公司高管團隊變動頻繁。1998年至2008年10年間，先后對八任總經理進行調整，包括馬寶河、董建中、朱永祖、夏培、李忠義、帥榮俊、張鴻志等人，基本上每年換一次。
在渠道和市場沒有起色的情況下，到2007年，春蘭的虧損進一步放大，利潤總額虧損4.48億，而營業(yè)利潤也首度出現4.39億的虧損。營業(yè)利潤出現虧損表明，春蘭的產品已賣不動了，2007年春蘭空調銷售為70萬臺。春蘭股份已被逼到了絕路。
到目前為止，春蘭業(yè)績再度回暖的可能性不大，市場份額、品牌和技術都已不具備優(yōu)勢，在資金方面也沒有較強的積累，另外銀行對于春蘭的信貸額度也已大幅下滑，通過資本市場融資更是不可能，春蘭靠什么扭轉市場頹勢？
2008年是留給春蘭的最后一年，如果這一年間還沒有辦法實現盈利，最終等待春蘭的是退市。截至目前，圍繞春蘭重組的傳聞很多，其中有高聲重組春蘭、西門子重組春蘭，以及春蘭集團或將混合動力電池業(yè)務注入春蘭股份等版本，但都沒有得到春蘭方面的證實。
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