徐沛欣講述紅孩子四個(gè)月與半小時(shí)的投資故事

    紅孩子：四個(gè)月與半小時(shí)的投資故事

    對(duì)于很多媽媽或者準(zhǔn)媽媽們，“紅孩子”這個(gè)名字再熟悉不過(guò)了。“寶寶每天的吃、穿、住、行我?guī)缀醵伎梢栽诩t孩子上解決。”去年底剛做了媽媽的Lily說(shuō)，寶寶的床、童車、衣服、奶粉等等，幾乎都是在紅孩子訂購(gòu)的。

    現(xiàn)在她平均每天至少有兩個(gè)小時(shí)花在瀏覽紅孩子的網(wǎng)站，或者翻閱紅孩子最新贈(zèng)閱的刊物上。每隔幾天，她就打電話給紅孩子訂購(gòu)奶粉、尿布，頭一天打，第二天貨就送到家里，價(jià)格還比超市便宜。偶爾她也給自己買點(diǎn)化妝品，紅孩子上從嬰兒的尿布到母親的洗面奶，應(yīng)有盡有。

    有空的時(shí)候，Lily會(huì)在紅孩子的網(wǎng)站上，跟素不相識(shí)的媽媽們交流一下育兒經(jīng)驗(yàn)，有時(shí)碰上一些疑難問(wèn)題，就發(fā)個(gè)貼子，準(zhǔn)就能收到全國(guó)各地媽媽們的熱情解答。

    當(dāng)然Lily不知道，創(chuàng)辦這個(gè)母嬰網(wǎng)站的是四個(gè)男人。

    四個(gè)父親的創(chuàng)意

    2004年初的一個(gè)晚上，徐沛欣、楊濤、李陽(yáng)和郭濤幾個(gè)朋友下班之后在北京京瑞飯店的咖啡廳聚會(huì)，聊起國(guó)內(nèi)的B2C行業(yè)。當(dāng)時(shí)，徐沛欣正在做投資，著名的電視劇《喬家大院》就是由他投資拍攝，而他的三個(gè)朋友都曾在慧聰擔(dān)任過(guò)高管，也都自己創(chuàng)辦過(guò)公司。

    2004年中國(guó)的C2C、B2B非?；鸨鳥2C卻陷入低谷。四個(gè)人在一番熱火朝天的論辯后，一致認(rèn)為B2C行業(yè)的價(jià)值被大大低估了，中國(guó)的B2C市場(chǎng)廣闊，大有前途。四個(gè)人謀劃著建立一個(gè)以目錄和互聯(lián)網(wǎng)為銷售平臺(tái)的商業(yè)模式，然而賣什么樣的產(chǎn)品卻是一個(gè)棘手的難題。

    圖書、音像、軟件等市場(chǎng)早已被當(dāng)當(dāng)、卓越所瓜分，從頭做起，不說(shuō)做大做強(qiáng)，就是生存下來(lái)也非常困難。恰巧這四人中有三位不久前喜得貴子，初為人父的他們敏感地覺(jué)察到母嬰產(chǎn)品蘊(yùn)含著巨大的商機(jī)。雖然這個(gè)行業(yè)已有一些類似的企業(yè)，但都只是區(qū)域性的，沒(méi)到一家或幾家獨(dú)大的局面，為時(shí)并不算晚；另外，母嬰是個(gè)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品最多的行業(yè)，做B2C只有標(biāo)準(zhǔn)化強(qiáng)的產(chǎn)品才容易被客戶接受。

    “我們?nèi)齻€(gè)都剛生孩子，能親身感受到這里面有巨大的商機(jī)；我們也親身感受到這個(gè)市場(chǎng)有什么問(wèn)題，我們會(huì)碰到什么問(wèn)題。其實(shí)我們要做的，就是提供改變中國(guó)老百姓購(gòu)買方式的一站式購(gòu)物服務(wù)。”徐沛欣說(shuō)。當(dāng)他們探討完各種細(xì)節(jié)，已是次日的凌晨五點(diǎn)。

    在對(duì)宏觀市場(chǎng)和微觀市場(chǎng)作了更充分的調(diào)研及前期準(zhǔn)備后，徐沛欣、楊濤、李陽(yáng)和郭濤四人拿出自己的家底，共投入120萬(wàn)元，2004年3月，紅孩子母嬰網(wǎng)站亮相，6月，北京紅孩子信息技術(shù)有限公司正式成立。

    母嬰產(chǎn)品是一個(gè)高難度的行業(yè)，需要客戶對(duì)企業(yè)有很強(qiáng)的信任度。紅孩子由于剛剛成立，無(wú)論是聲譽(yù)，還是消費(fèi)者對(duì)其的信任度，都幾乎為零。剛開始做母嬰市場(chǎng)，紅孩子也不了解哪些產(chǎn)品好賣，哪些不好賣，只好派員工去超市調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)最好賣的是紙尿褲和奶粉，于是也從這兩個(gè)產(chǎn)品入手。

    第一個(gè)季度，由于客戶少，流量低，沒(méi)有一家供貨商愿意供貨，四位創(chuàng)始人只好帶著員工先到超市買貨，再賣給紅孩子的客戶，有些產(chǎn)品不得不賠錢賣。“賠錢賣，獲得流量，獲得用戶的信任，然后一點(diǎn)點(diǎn)做大。”徐沛欣說(shuō)，創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常先有雞，還是先有蛋的問(wèn)題——如果客戶量不夠大，我就不供應(yīng)產(chǎn)品；但反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果量不夠大，價(jià)格不夠低，客戶就不買我的產(chǎn)品。是做雞，還是先做蛋，在這個(gè)方向上，紅孩子選擇了前者。

    幾乎所有的困難，徐沛欣和他的同伴都預(yù)見(jiàn)到了。徐說(shuō)：“對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)講，你的商業(yè)模式每走一步都會(huì)有困難，你必須提前想到，而且要有及時(shí)的應(yīng)變能力和對(duì)策，對(duì)前景的認(rèn)知要有堅(jiān)韌的毅力。”

    針對(duì)母嬰產(chǎn)品市場(chǎng)，紅孩子還做了很多適應(yīng)市場(chǎng)的措施。紅孩子采取了網(wǎng)+刊的模式，將母嬰產(chǎn)品目錄刊物精準(zhǔn)地送到每一個(gè)孕婦手上，并帶回她們的家庭住址、電話等一手資料。“這個(gè)刊物能夠?yàn)槲覀児?jié)省尋找客戶的成本，效率比較高。”徐沛欣說(shuō)，刊物的派送成本比網(wǎng)站低很多，而且有效得多——用戶在網(wǎng)上注冊(cè)的信息不一定是真實(shí)的，你不知道她多大歲數(shù)，是不是需要小孩。“同時(shí)，我們認(rèn)為適合電子商務(wù)的產(chǎn)品都適合目錄，而目錄更符合中國(guó)人的閱讀習(xí)慣。”[page]

    最初，紅孩子母嬰網(wǎng)站一如傳統(tǒng)的B2C網(wǎng)站專注于網(wǎng)上直銷。精明的李陽(yáng)無(wú)意中從攜程網(wǎng)發(fā)現(xiàn)：預(yù)定酒店的時(shí)候可以查看其他用戶對(duì)酒店的評(píng)論。他意識(shí)到這些信息對(duì)用戶往往更有影響力。紅孩子很快在網(wǎng)上開通了商品評(píng)論專區(qū)和育兒論壇。為了吸引客戶參與評(píng)論，還推出了許多獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)帖的規(guī)則，比如發(fā)帖積分換購(gòu)禮物，評(píng)選魅力寶寶等。紅孩子目錄的每期封面的寶寶照片均來(lái)自社區(qū)貼圖。

    “網(wǎng)上的直銷業(yè)務(wù)其實(shí)并不是紅孩子的發(fā)展重點(diǎn)，紅孩子網(wǎng)站更多是個(gè)社區(qū)概念。只要把內(nèi)容做好，肯定會(huì)有價(jià)值。”李陽(yáng)說(shuō)。

    此外，紅孩子從一開始便著手建立自己的物流系統(tǒng)，而母嬰市場(chǎng)最早的進(jìn)入者樂(lè)友卻是在成立3年之后才動(dòng)手。公司最初成立有50個(gè)員工，其中50％是做物流的倉(cāng)庫(kù)配單員，實(shí)行倒班制，晚班到凌晨?jī)牲c(diǎn)，保證當(dāng)日21點(diǎn)的訂單能在次日上班前到達(dá)配送員手中。

    考慮到孕婦們上網(wǎng)時(shí)間不多，紅孩子還建立了呼叫中心。“我們發(fā)現(xiàn)，傍晚下班后才是購(gòu)物的高峰期。”該公司負(fù)責(zé)市場(chǎng)的一位員工說(shuō)，在呼叫中心人力的安排上，紅孩子也考慮了這一點(diǎn)。

    2005年，紅孩子的交易量以每個(gè)季度38％的速度增長(zhǎng)，到年底，紅孩子擁有1.2萬(wàn)個(gè)網(wǎng)上注冊(cè)用戶，營(yíng)業(yè)額已經(jīng)達(dá)到4000萬(wàn)，供應(yīng)商們陸續(xù)向紅孩子供貨。

    四個(gè)月與半小時(shí)

    2005年下半年，國(guó)內(nèi)的B2C市場(chǎng)已經(jīng)開始抬頭，紅孩子也開始考慮融資。

    對(duì)于融資時(shí)機(jī)的選擇，徐沛欣說(shuō)，并非僅僅緣于資金鏈的緊張，更重要的是紅孩子已經(jīng)達(dá)到了融資所需的條件。“2005年底，我們?cè)诒本┑氖袌?chǎng)已經(jīng)做起來(lái)了，有足夠的增長(zhǎng)率，證明我們的商業(yè)模式是正確的；我們?cè)谔旖蛞呀?jīng)開了分支機(jī)構(gòu)，證明我們這個(gè)模式可在全國(guó)市場(chǎng)copy，并且也可以證明我們的管理能力是可以輻射的，跟市場(chǎng)是相匹配的。”

    紅孩子的首輪融資一波三折，帶一點(diǎn)傳奇的味道。“在跟北極光談之前，我們找了四個(gè)月時(shí)間。”徐沛欣回憶說(shuō)，四個(gè)月里，紅孩子找過(guò)四五家VC，談判進(jìn)行得非常艱苦，遲遲定不下來(lái)。這中間既有討價(jià)還價(jià)，也有紅孩子對(duì)于自己究竟需要怎樣的VC進(jìn)入的顧慮。

    “前面的幾家沒(méi)有選，原因在于包括像日本的一些投資方，我們認(rèn)為他們決策方式比較慢，可能他們的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)管理辦法和我們企業(yè)文化不太融合。”徐沛欣一再?gòu)?qiáng)調(diào)找VC，不光是找錢，更重要是它進(jìn)來(lái)后對(duì)公司的管理和發(fā)展有沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)效的支持和幫助。

    2005年9月底的一天中午，看了一上午項(xiàng)目的北極光創(chuàng)投合伙人鄧鋒正準(zhǔn)備吃午飯，突然有人跟他提起正在融資的紅孩子。聽(tīng)完別人的介紹，鄧鋒說(shuō)：“他們要是還沒(méi)吃飯，就來(lái)吧！我們吃工作午餐。”就這樣，紅孩子的幾位創(chuàng)始人和鄧鋒在會(huì)議室一邊吃著肯德基，一邊談項(xiàng)目。一頓飯的工夫——半個(gè)小時(shí)，鄧鋒就基本決定了投資意向。

    “就一頓肯德基的時(shí)間，他看了我們團(tuán)隊(duì)之后，聊了我們的經(jīng)營(yíng)模式，我們是干什么的，怎么干，增長(zhǎng)率如何，發(fā)展前景是什么。我們把這些信息，包括正在干的一些事情對(duì)他講了講，然后就決定了。”徐沛欣沒(méi)有料到，這一次融資會(huì)如此簡(jiǎn)單，一談即合。

    “這是一個(gè)足夠簡(jiǎn)單的商業(yè)模式，它直接面向消費(fèi)者。”鄧鋒事后評(píng)價(jià)紅孩子。紅孩子的本質(zhì)其實(shí)就是通向家庭的直銷渠道，其中包括目錄銷售，這在美國(guó)是一個(gè)巨大的市場(chǎng)，每年大約有150億美元的規(guī)模。而中國(guó)，目錄銷售占整個(gè)零售市場(chǎng)的比例目前比美國(guó)小得多，市場(chǎng)空間非常大。[page]

    但事實(shí)上，中國(guó)的目錄銷售公司紅孩子并非第一家，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上已經(jīng)有麗佳寶貝，愛(ài)嬰室，做得都不錯(cuò)，論知名度和銷售額當(dāng)時(shí)都超過(guò)紅孩子，而鄧鋒為什么還要選擇紅孩子呢？

    “這是一種服務(wù)類的模式，主要靠運(yùn)營(yíng)，因此公司的團(tuán)隊(duì)和管理非常重要。”鄧鋒解釋。他說(shuō)：“我對(duì)紅孩子創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的第一印象是，這些人挺有激情的，頭腦很清楚，做事情又很投入，團(tuán)隊(duì)之間比較互補(bǔ)，也比較團(tuán)結(jié)，而且非常玩命，有犧牲精神。”后來(lái)鄧鋒去紅孩子公司實(shí)地考察，發(fā)現(xiàn)四個(gè)創(chuàng)始人窩在一間辦公室時(shí)辦公，共用一張桌子、一張沙發(fā)，每個(gè)人每月只拿兩千塊的工資，頗為打動(dòng)。

    對(duì)于這一點(diǎn)，徐沛欣也毫不諱言：“鄧鋒投我們的時(shí)候，紅孩子不是最大的，也不是最好的，但我們認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)業(yè)投資者的第一要素。”徐沛欣曾形象地將紅孩子比喻為一輛高速行駛的汽車，“從操作性上來(lái)講，我是管方向盤的；李陽(yáng)管產(chǎn)品和銷售，他是管加油的；楊濤管剎車的，增長(zhǎng)過(guò)快的話，需要補(bǔ)充服務(wù)；我們是這樣來(lái)配合的：方向不錯(cuò)，強(qiáng)有力的動(dòng)力，該轉(zhuǎn)彎時(shí)不致于失誤而剎車，還有這個(gè)車需要維護(hù)。”

    “如果從人性來(lái)講，我是一個(gè)理想主義者；李陽(yáng)是一個(gè)樂(lè)觀主義者；楊濤是一個(gè)悲觀主義者，經(jīng)常提一些不同意見(jiàn)；這些就是我們團(tuán)隊(duì)的一個(gè)綜合實(shí)力。”徐沛欣這種北京侃爺式的自我評(píng)價(jià)在鄧鋒那里也得到了印證：“徐總是一個(gè)很有戰(zhàn)略性頭腦的人，李陽(yáng)和楊濤執(zhí)行做得非常好，這是一個(gè)很好的搭配。”

    對(duì)于紅孩子核心價(jià)值的判斷，鄧鋒看重其網(wǎng)+刊+配送的渠道價(jià)值。“紅孩子有一個(gè)關(guān)鍵詞就是物流，物流這塊管得很好。首先，產(chǎn)品是一頭，渠道是一頭，線下用戶是一頭。紅孩子可以找到客戶的地址、電話和消費(fèi)習(xí)慣。當(dāng)你有幾十萬(wàn)、上百萬(wàn)用戶信息時(shí)，這個(gè)資源量是很大的，這就是巨大的價(jià)值。”

    “亞馬遜的庫(kù)房周轉(zhuǎn)是28天，我們庫(kù)房周轉(zhuǎn)期是22天。”徐沛欣現(xiàn)在對(duì)此非常自豪。而在2005年9、10月份找到北極光時(shí)，紅孩子的渠道系統(tǒng)并沒(méi)有完全成型，選擇這個(gè)時(shí)候進(jìn)入，對(duì)北極光來(lái)說(shuō)雖然會(huì)擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)，但在融資額的談判中也會(huì)擁有更多的話語(yǔ)權(quán)。

    另外，紅孩子良好的股權(quán)結(jié)構(gòu)也給VC的進(jìn)入創(chuàng)造了合適的條件。在紅孩子創(chuàng)立之初，有投資經(jīng)驗(yàn)的徐沛欣早有準(zhǔn)備：“我們的股權(quán)結(jié)構(gòu)比較分散，四個(gè)人基本上是每人20％左右，機(jī)會(huì)比較均等，不是一股獨(dú)大。那些沒(méi)有獲得風(fēng)險(xiǎn)投資的企業(yè)，他們可能干得也不錯(cuò)，但是你看他們的股權(quán)結(jié)構(gòu)，一股獨(dú)大，家族性非常強(qiáng)，不能為以后資本的進(jìn)入作良好鋪墊。”

    選擇北極光，實(shí)際上也包含了紅孩子自身對(duì)選擇VC的理解。在投融資方的雙向選擇中，紅孩子團(tuán)隊(duì)除了對(duì)鄧鋒個(gè)人的欣賞外，北極光團(tuán)隊(duì)的經(jīng)歷及其深厚的背景才是紅孩子最為看重的。

    “鄧鋒是從創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)為風(fēng)險(xiǎn)投資者的，我認(rèn)為他對(duì)一個(gè)企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)歷有所了解，和我們更容易溝通，有更好的融合條件，而不是一個(gè)純的金融資本。還有因?yàn)猷囦h在美國(guó)市場(chǎng)，北極光的一些投資人都是一些比較大的投資人包括NEA，這對(duì)我們二次融資，以后上市，都是非常好的經(jīng)驗(yàn)和條件。”徐沛欣認(rèn)為，真正好的VC不單是錢的問(wèn)題，更重要的是錢以外的價(jià)值。

    2005年10月6日，紅孩子和北極光就一些細(xì)節(jié)問(wèn)題再談了一次，雙方?jīng)]有在價(jià)格、股權(quán)等問(wèn)題上做過(guò)多糾纏，第二次見(jiàn)面后不久便簽訂了投融資協(xié)議。協(xié)議里沒(méi)有約定具體的上市時(shí)間表，也沒(méi)有對(duì)賭條款。

    北極光投入200萬(wàn)美金，因?yàn)橹袊?guó)外匯管理政策的限制，錢真正進(jìn)到紅孩子的帳戶，大約還需要半年時(shí)間。當(dāng)時(shí)紅孩子資金緊張，鄧鋒采取股東貸款的方式將個(gè)人的資金借貸給紅孩子。徐沛欣談起這件事頗為感激：“鄧先生是一個(gè)睿智而正直的人。紅孩子有這么快的發(fā)展速度，有賴于他個(gè)人對(duì)紅孩子的支持。”而當(dāng)北極光的資金到帳時(shí)，紅孩子已經(jīng)做得超乎其想象了。

    2006年9月份，紅孩子完成了第二輪融資，相對(duì)于首次融資四個(gè)月的艱難尋找，第二輪則簡(jiǎn)單迅速得多。二融是一次內(nèi)部融資，鄧鋒按照協(xié)議追加了部分投資，另外北極光的LP美國(guó)風(fēng)投公司NEA也投了部分，一共500萬(wàn)美金。

    二融之后，紅孩子的幾位創(chuàng)業(yè)者仍然是最大的股東。

    從B2C到B2F的加法與乘法

    紅孩子融到的第一筆風(fēng)險(xiǎn)投資，主要用于公司擴(kuò)張——分公司的開設(shè)。在二次融資前，紅孩子的員工已經(jīng)近200人了，營(yíng)業(yè)額是2005年的兩倍，成長(zhǎng)率保持在每季度增長(zhǎng)38％.雖然北京和天津的分公司都已盈利，但由于新建分公司有利潤(rùn)周期，當(dāng)時(shí)紅孩子并沒(méi)有整體盈利，但已經(jīng)不再虧錢。[page]

    北極光進(jìn)入紅孩子后，除了鄧鋒兼任紅孩子董事外，沒(méi)有派出一個(gè)高管，甚至保留了紅孩子原有的財(cái)務(wù)部門，這充分說(shuō)明北極光對(duì)紅孩子團(tuán)隊(duì)的信任和期待。鄧鋒兼任董事后，對(duì)公司的管理和發(fā)展提了很多建設(shè)性的建議，而在紅孩子經(jīng)營(yíng)模式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型上，更是功不可沒(méi)。

    為了更充分開掘紅孩子的渠道價(jià)值，董事會(huì)決定轉(zhuǎn)變紅孩子的經(jīng)營(yíng)模式：從一個(gè)區(qū)域性的母嬰產(chǎn)品銷售模式轉(zhuǎn)變?yōu)槿珖?guó)性的多產(chǎn)品銷售模式，也就是從B2C到B2F（家庭）。這意味著紅孩子將走上產(chǎn)品多元化的全國(guó)性擴(kuò)張之路。

    “2006年第一階段開拓全國(guó)市場(chǎng)，我們做加法；二次融資之后，8月份至10月份，我們開始建立多產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)方針，這是做乘法。”徐沛欣說(shuō)，紅孩子2006年在全國(guó)增設(shè)了五家分公司，產(chǎn)品線上新增了化妝、保健、家居、幼教和禮品五個(gè)事業(yè)部，邁出了從區(qū)域性的單一的母嬰產(chǎn)品供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)槿珖?guó)性的家庭采購(gòu)供應(yīng)商的重要一步。

    2006年紅孩子營(yíng)業(yè)額達(dá)到2個(gè)億，母嬰產(chǎn)品在營(yíng)業(yè)額中的比例已從原來(lái)的100％下降到60%左右，在全國(guó)擁有9家分公司，計(jì)劃2007年增加到17家。華南地區(qū)的廣州、深圳，江浙地區(qū)的杭州、寧波、西南地區(qū)的成都、重慶，以及西北的西安等都是紅孩子2007年的重點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)。

    上海作為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的龍頭，其戰(zhàn)略地位顯著，然而上海市場(chǎng)也是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，相對(duì)成熟的市場(chǎng)。紅孩子在二融之后，沒(méi)有選擇在上海開設(shè)分公司，而是收購(gòu)了上海地區(qū)規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)、歷史最為悠久的母嬰健康龍頭企業(yè)——小阿華。小阿華成立于1993年，在紅孩子收購(gòu)前，已成為嬰幼兒紀(jì)念品、攝影、早教、母嬰護(hù)理、會(huì)員直郵銷售等為一體的專業(yè)母嬰健康機(jī)構(gòu)，累計(jì)為全國(guó)300余萬(wàn)母嬰提供了各色服務(wù)。

    這次收購(gòu)的成功對(duì)紅孩子來(lái)說(shuō)，不僅具有市場(chǎng)拓展上的意義，同時(shí)還標(biāo)志著紅孩子管理層的成熟，管理機(jī)制和企業(yè)文化具有足夠強(qiáng)的融合力。通過(guò)此次收購(gòu)，紅孩子不但得到了小阿華的市場(chǎng)和客戶，也將其出色的職業(yè)團(tuán)隊(duì)收編旗下。

    由于發(fā)展迅速，對(duì)于專業(yè)和高端人才的需求越來(lái)越大，沒(méi)有一定的人才儲(chǔ)備，不可能支撐快速的擴(kuò)張戰(zhàn)略。針對(duì)這點(diǎn)，紅孩子網(wǎng)羅了來(lái)自寶潔、家樂(lè)福、卓越等各大零售、電子商務(wù)領(lǐng)域的管理人才，為后幾年的全面擴(kuò)張打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

    除了小阿華外，紅孩子還并購(gòu)了一家網(wǎng)上保健品銷售企業(yè)、一家第三方物流公司。同時(shí)，紅孩子還抓緊和成熟品牌的合作。創(chuàng)新旗下的少兒多媒體互動(dòng)教育品牌Wawayaya與紅孩子建立了合作伙伴關(guān)系；與貝塔斯曼達(dá)成協(xié)議：雙方共享客戶資源，由紅孩子承擔(dān)倉(cāng)儲(chǔ)、客服和配送業(yè)務(wù)，銷售額分成。另外，紅孩子通過(guò)OEM方式生產(chǎn)REDBABY自有品牌的產(chǎn)品也已有相當(dāng)規(guī)模。

    目前，紅孩子擁有30萬(wàn)個(gè)注冊(cè)用戶、銷售產(chǎn)品涉及3萬(wàn)多種，供應(yīng)商達(dá)到幾千家。徐沛欣說(shuō)，現(xiàn)在很多大的供應(yīng)商甚至專門成立了一個(gè)新渠道事業(yè)部，專為紅孩子服務(wù)。“以前我們一個(gè)月賣二十萬(wàn)，現(xiàn)在我們一天就超過(guò)120萬(wàn)。一個(gè)單品在北京一個(gè)地區(qū)，一個(gè)品牌就能賣一千多萬(wàn)元。”徐沛欣說(shuō)。

    在徐沛欣眼中，紅孩子并非一個(gè)簡(jiǎn)單的零售企業(yè)。“從管理上講，紅孩子不是一個(gè)零售企業(yè)，而是一個(gè)資源組合型企業(yè)，因?yàn)槲覀兊纳a(chǎn)鏈包括網(wǎng)站、呼叫中心、庫(kù)房、配送、現(xiàn)金、進(jìn)貨等，這是一條非常復(fù)雜和龐大的生產(chǎn)鏈。把這些不同的業(yè)態(tài)、不同的行業(yè)整合在一起，讓這些資源組合更有效率和價(jià)值，不是傳統(tǒng)的零售企業(yè)所能做到的。”

    紅孩子的理念不只是賣產(chǎn)品、賣服務(wù)那么簡(jiǎn)單，它的目標(biāo)是構(gòu)建一條面向中國(guó)家庭的集合式營(yíng)銷渠道，一旦這條渠道達(dá)到一定的規(guī)模和質(zhì)量，那么幾乎所有適合家庭消費(fèi)的產(chǎn)品都將納入紅孩子的目錄和網(wǎng)站，而不是局限在目前的母嬰、保健、幼教等市場(chǎng)。

    “我們就是想做一個(gè)通向單個(gè)家庭的渠道，有了渠道，面對(duì)家庭各個(gè)成員的銷售都會(huì)水到渠成。目前，0到3歲的嬰兒是我們母嬰產(chǎn)品的客戶，他們的母親是我們化妝品的客戶，他們的爺爺、奶奶是我們健康產(chǎn)品的客戶。今后，我們肯定還會(huì)拓展自己的產(chǎn)品線，滿足客戶更多的需求。”徐沛欣對(duì)紅孩子的未來(lái)充滿信心。

    目前，紅孩子的年銷售額已經(jīng)達(dá)到兩億元，凈利潤(rùn)在4％左右，估計(jì)2007年的銷售額將突破6億。徐沛欣聲稱，紅孩子的發(fā)展目標(biāo)是一個(gè)家庭購(gòu)物的高速公路，“高速公路是一個(gè)什么概念？就是投資投到一定程度，就不需投資，只需收費(fèi)就行了”。

    至于紅孩子何時(shí)上市，鄧鋒說(shuō)：“紅孩子現(xiàn)在還在成長(zhǎng)期，還面臨很多挑戰(zhàn)，我現(xiàn)在并不太在意它的上市時(shí)間，我最關(guān)心的是公司如何在成長(zhǎng)期少犯錯(cuò)誤，提高公司的價(jià)值。”