作為創(chuàng)業(yè)公司CEO 我經(jīng)歷過的5大難題

前段時間，NOP創(chuàng)始人劉爽的文章《心有菩提手有刀，欲成舍利卻成妖》一經(jīng)發(fā)布，我的朋友圈立刻就被刷屏了。一堆人感慨一堆人惋惜一堆人開始說自己作為創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人的心路歷程。

這篇文章對我的觸動也很大。不過，作為創(chuàng)業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的我，打算寫寫“創(chuàng)業(yè)公司的職業(yè)經(jīng)理人”，和大家分享分享職業(yè)經(jīng)理人的甘苦生涯。

在臺灣工作了六七年，三年前，我轉(zhuǎn)戰(zhàn)大陸，并接手一家創(chuàng)業(yè)公司，成為這家公司的CEO。在我的認知中，創(chuàng)業(yè)公司的職業(yè)經(jīng)理人同樣要面臨創(chuàng)始人要面對的問題：市場定位、產(chǎn)品的精準判定、人員招募以及業(yè)務成長的壓力。

雖然他們省略了資金投入這一步，但他們同樣背負著來自員工、投資人以及自我要求的壓力。不僅如此，職業(yè)經(jīng)理人面臨著更高的心里期待——投資人會認為,請你來就是要你把公司做成功的，如果做不好就請立即下臺，這還不像美國總統(tǒng)不管做好與否都能干上四年。

以下是我作為職業(yè)經(jīng)理人以來所積累的經(jīng)驗和關(guān)于管理公司的想法總結(jié)，林林總總寫了不少，供大家參考。

一、“打平-盈利-擴張”的三個階段

1)找到盈利方向，咬緊不放。投資人找職業(yè)經(jīng)理人通常都有很明確的目標，其中最重要的是“打平break even”(實現(xiàn)盈虧平衡)。在這個打平過程中，最首要的是找到盈虧平衡之所在——贏利點在哪、如何找尋?找到以后如何去打平、去攻克?這些是創(chuàng)業(yè)公司慣常面臨的問題。

好在，一個職業(yè)的經(jīng)理人是具備抓到盈利模式(business model)嗅覺的，重點是，他們能否在有限的時間里向投資人證明，這個盈利點可以深度挖掘并持續(xù)創(chuàng)造利潤。而當你成功向投資人證明，其實也就意味著你找的贏利點夠精準、夠有挖掘潛力，你在第一階段的里程碑就已經(jīng)可以樹立。

在創(chuàng)業(yè)公司剛成立、規(guī)模尚小、資金并非充裕的情況下，這絕對是門學問，我把它歸納為一個四字訣——“攻守兼?zhèn)?rdquo;：業(yè)務的進攻與成本的控制二者兼?zhèn)?，只有這樣才能打平盈虧。

2)過了山頭，持續(xù)盈利。投資人當然也不會僅僅只看打平階段短暫的報表，持續(xù)盈利才是他們關(guān)心的重點。這其實也是職業(yè)經(jīng)理人最大的挑戰(zhàn)，一個公司是否能健康發(fā)展，關(guān)鍵看這個階段。

關(guān)于如何實現(xiàn)盈利，國內(nèi)創(chuàng)業(yè)界有很多種做法。我覺得“持續(xù)盈利”這個詞所代表的意義是——如何“拓展業(yè)務線、提高團體素質(zhì)、建立深度品牌效益并為第三階段的擴張做準備”。所以如果你真正走過這個階段，就會明白其實這才是三個階段中最難的一步，因為它要同時“為發(fā)展擴大做準備”和“持續(xù)保持盈利狀態(tài)”兩個要求前后兼顧，因此堅決不能因為過了盈虧平衡的山頭而放松警惕。

這一階段最大的瓶頸是團隊水平——團隊的核心干部成長速度能否跟上公司成長速度。如何提升核心干部能力、找尋更有能力的人員快速加入團隊、團隊新舊人員是否能夠良性融合且朝著共同目標邁進等等，這是持續(xù)盈利階段的重點所在。

3)擴張版圖，奠定行業(yè)地位。打平盈虧轉(zhuǎn)入盈利以后，公司的整體業(yè)務已經(jīng)開始隨著市場的上升穩(wěn)定成長，同時，在行業(yè)內(nèi)也擁有了一定的地位。如果撇開“并購、上市、資金運作、企業(yè)策略聯(lián)盟”等因素不談——因為這里我主要針對的是想要長期獨立發(fā)展經(jīng)營的企業(yè)。

除了營造企業(yè)形象、做有價值之事以外，職業(yè)經(jīng)理人本階段要面對更重要的課題：如何擴大版圖、進行行業(yè)整合并完善整體的策略布局。 我想引用小米創(chuàng)始人雷軍的一句話——“不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰”。一個優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人在策略布局上必須一開始就有脈可循，因為對于企業(yè)的經(jīng)營來講，宏觀策略的布局就是搶占制高點，如同戰(zhàn)爭中搶占制勝點一樣重要。

二、“不止畫餅，你還要打仗!”——你能帶領(lǐng)團隊持續(xù)成長多久? 在團隊方面，通過“畫餅”建立起員工對公司的認同感很重要。但事實上，一個職業(yè)經(jīng)理人能把公司團隊帶上怎樣的高度，才是投資人更關(guān)注的方面。他們除了看重營運狀況之外，也非常在乎你在初期團隊的建立以及核心人員的成長上有多少付出和成效。他們十分清楚公司成功的關(guān)鍵在于團隊素質(zhì)，而職業(yè)經(jīng)理人的學習力和領(lǐng)導力將決定這一團隊的高度。所以大部分的投資人在選擇職業(yè)經(jīng)理人時，都希望我們能確保將會帶領(lǐng)團隊前進至少兩年。

三、有關(guān)金錢：團隊&投資人間的利益平衡。成長中的企業(yè)常常會衍生員工獎金分紅、福利制度與企業(yè)利益相沖突的矛盾。這真的不是一個能輕易回答的問題，我也還在不斷找尋兩者平衡的路上。但是我有一個理念——“為企業(yè)創(chuàng)造利益最大化，為員工尋求價值最優(yōu)化”。也正是因為這個理念，我一直都盡量做到在達標投資人要求的同時盡可能多地滿足員工在物質(zhì)及心靈上的需要。

不過應該所有職業(yè)經(jīng)理人和創(chuàng)業(yè)者都知道：員工薪資福利的提升一定是建立在公司正面發(fā)展和良性循環(huán)的基礎上，沒有這個基礎，公司根本沒辦法養(yǎng)活人。 所以請記住胡適先生的話——“要怎么收獲，先怎么栽”。這句名言強調(diào)了基礎的重要性。

四、價值觀不斷被挑戰(zhàn)——你這么優(yōu)秀為什么自己不創(chuàng)業(yè)? 我相信許多優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人都會被問到這個問題——因為你經(jīng)營管理卓有成效，使企業(yè)實力有更大提升。同時，你還會遇到努力鼓吹你合伙一起創(chuàng)業(yè)的人，或是身邊好友想跟你共同創(chuàng)業(yè)謀劃未來。但我認為，對于創(chuàng)始人成功可能只有一次兩次(當然創(chuàng)業(yè)成功一次估計也就夠吃了)，但職業(yè)經(jīng)理人卻能將成功的經(jīng)驗不斷嫁接與復制。

對于職業(yè)經(jīng)理人來說，從投資人手里接過“棒”，然后開始培養(yǎng)和帶領(lǐng)初始團隊走向成熟、擴展公司規(guī)模、完善內(nèi)部機制，完成這一系列的環(huán)節(jié)與過程，最終把企業(yè)帶上新的高度。在這個過程中，我們獲得的成就感并不亞于任何一個創(chuàng)始人成功創(chuàng)業(yè)的成就感。

五、創(chuàng)始人&CEO不是一個人OK嗎? 這種情況我雖然沒有真正遇到過，但是直覺告訴我應該會是“情況復雜”吧!我常常遇到很有idea的創(chuàng)始人，他們非常有想法和主見，但往往他們都沒能把公司帶過“打平階段”，因此更不要說做到“持續(xù)盈利”。

所以一個真正成功的創(chuàng)始人需要具備把idea落實、完成目標、建立價值并帶領(lǐng)公司長期走下去的能量，而不僅僅是有一個較為獨特的idea就行了。

以上是我任職創(chuàng)業(yè)公司CEO以來的五大經(jīng)驗總結(jié)，在努力實現(xiàn)目標的過程中，我們需要放低姿態(tài)，對員工負責、對投資人負責、也對自己負責。 最后我想借用獵豹移動CEO傅盛說過的一句話，給所有的CEO和職業(yè)經(jīng)理人共勉——“一個公司最大的瓶頸是CEO自己，如果CEO自己不能成長，他就不可能帶領(lǐng)這家公司走向更大的機會。”